 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
197
ячейка матрицы соответствует уровню (нулевой, низкий, средний, высокий) квалификации, опыта и
ориентации, необходимому для работы. Используя эти матрицы, можно определять характеристики
работ по их разновидностям.
На данном этапе рассматривается вопрос согласованности характеристик текущих видов работ и тех,
которые необходимо будет выполнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполнителей.
Если отдельные виды работ не отвечают требованиям нового процесса, должны формироваться другие
группы исполнителей. В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалификации,
необходимый для каждого вида новых работ, схема взаимоотношений между группами работников,
выясняется количественный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ.
В рамках данного этапа необходимо ответить на вопрос, как основные компоненты управления
(управление производством, руководящее звено и развитие персонала) будут согласовываться в период
реорганизации. Важно определить объемы ответственности по управлению производством и развитию
персонала, выявить руководителей групп первого и второго уровня. В связи с этим решается вопрос о
создании полной организационной структуры и анализируются возможные варианты.
Проводится подготовка новой матрицы требований к квалификации, опыту и ориентации при
переходе от старых к новым видам работ в каждом из подразделений (оставшихся от прежней
структуры и новых). Формулируются требования к каждой квалификационной группе. Выявляются
трудности при переходе от старого типа работ к новым, которые учитываются в процессе
предварительного планирования обучения персонала, участвующего в процессе. В процессе
реорганизации различные профессиональные надбавки к заработной плате, в основе которых лежит
иерархический подход и отношения подотчетности, заменяются надбавками, основанными на знаниях и
профессиональной квалификации. Решение этой задачи и доведение результатов до всех участников
является наиболее важным компонентом программы управления изменениями.
Многие проекты реорганизации проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в
управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в
процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы коммуникаций. При
необходимости намечаются меры воздействия на общественное мнение и обучения всего персонала.
Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работников к переходу к новым формам
организации, а также механизмы обратной связи. Стимулы наиболее эффективны, когда работники
постоянно находятся в курсе происходящего.
С целью наиболее эффективной реализации программы разрабатываются предварительные планы по
осуществлению социальных мер, включая комплектование персонала, его обучение и кадровые
перестановки. Эти планы подразделяются на временные периоды параллельно с планами по
техническому оснащению. Кроме того, определяется структура высшего уровня управления, т. е. роль и
ответственность собственника, руководителя организации и руководителя проекта реорганизации. В
табл. 29.6 показаны методы управления, применяемые в ходе выполнения задач данного этапа.
Таблица 29.6
Методы управления на этапе социального проектирования