 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
90
Степень изменения, которая может быть достигнута, во многом зависит от времени и
потенциала сопротивления трудностям, препятствующим изменению (рис. 6.2). Время —
важный ресурс изменений, нельзя существенно изменить организацию в очень короткое
время. Наличие материальных, финансовых, человеческих ресурсов — также важный
параметр выбора стратегии изменений.
Можно выделить четыре основных уровня изменений:
1) изменение в знаниях — требует минимального времени и минимальных затрат,
достаточно провести программу обучения, распространить материалы, например,
инструкции. Однако проблема связана с тем, что почти все могут знать, как надо делать, но
никто в организации не будет делать так, как надо, потому что может считать это неважным,
слишком сложным, неэффективным и т. д.;
2) изменение в индивидуальных установках (отношение каждого к тому, что и как надо
делать) требует более длительного времени и больших затрат, поэтому необходимо создать
условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения. Например, все знают,
что курить вредно, но для того чтобы человек бросил курить, надо, чтобы он пережил,
например, большой стресс — заболел, испугался за свою жизнь;
3) изменение в индивидуальном поведении — должно быть обеспечено еще большим
временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе — человек должен получить
положительный опыт нового поведения. Продолжая пример с курильщиком, важно, чтобы
человек, например под угрозой болезни, не только осознал необходимость порвать с
пагубной привычкой, но и получил первый, пусть и, небольшой, результат. Например, смог
продержаться без курения хотя бы несколько дней. Без этой, хотя бы маленькой победы, он
будет считать отказ от курения не возможным для себя, постепенно свыкнется с нависшей
угрозой и вернется к прежнему поведению.
4) изменение в групповом поведении — наиболее сложное организационное поведение,
требующее максимального времени и существенных ресурсов. В организации часто
возникает ситуация, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и окрыленные
новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий
язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих
инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведения, близкого к среднему,
позволить отклоняющееся поведение коллектив может только лидеру или "дурачку". Самая
большая проблема — создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае
одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подраз-
деления одновременно, например, в самой организации.
Если оценивать затраты на проведение изменений, то всегда дешевле поддерживать
систему в существующем состоянии (даже очень неблагоприятном), чем изменять. А
поскольку затраты на изменения требуют единовременного вложения очень больших
капиталов (в оборудование, обучение, покупку технологий, проектирование и прочего, без
чего организация не может эффективно функционировать), изменения необходимо начинать
готовить именно на стадии стабилизации.
Как надо построить процесс подготовки и проведения изменений, для того чтобы он
прошел успешно?
• Подведение итогов и восхваление прошлого. Сжатая и обязательно правдоподобная
история прошлого за определенный период с изложением существа дела, объективных
фактов, надежд и мечтаний участников, а также средств их достижения. Должны быть
представлены ценности, существенные для слушателей, важно не только не признавать и
даже не прославлять оставляемые позади ценности.
• Обоснование изменений. Аргументированная причина, объясняющая нововведения.
• Создание преемственности между прошлым и будущим. Все значительные изменения
встречают активное сопротивление, поэтому следует мотивировать изменения и сообщить,
что часть ценностей прошлого будет сохранена и продолжит свое существование в новой
форме.