 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
84
потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию их
использования, произвести оценку затрат на предполагаемое обучение. После чего можно
переходить к составлению собственно плана подготовки, его реализации и контролю.
6.2. Стадия интенсивного роста организации
Явились еще два гнома, оба в синих капюшонах, серебряных кушаках и с желтыми
бородами. Оба несли по мешку с рабочими инструментами и по лопате. Они тоже
проворно шмыгнули в приотворенную дверь — и Бильбо больше не удивлялся.
— Чем могу служить, любезнейшие гномы? — спросил он.
— Кили к вашим услугам! — сказал он.
— И Фили тоже!— добавил другой. И оба они сорвали с головы свои синие капюшоны и
низко поклонились.
— К вашим услугам и к услугам ваших родственников!
— ответил Бильбо, вспомнив на этот раз о хороших манерах.
Дж. Р. Р. Толкиен. Хоббит
Организации удалось пройти самый сложный период — стадию формирования.
Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство, и
товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало,
количество потребителей стало существенно увеличиваться. Можно радоваться: организация
растет, появляются все новые и новые клиенты. Однако это уже следующая стадия
формирования организации — стадия интенсивного роста.
Каковы же задачи управления на этой стадии?
Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро
переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи
между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только
собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В связи с
быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых под-
разделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для ряда отраслей бизнеса
существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным
создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для
поддержания хорошего спроса важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа
организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.
Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее
существен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени специалистов
кадровых служб посвящены именно этому: гае найти новых сотрудников, как их оценить и
отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в
корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным.
Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу
должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов
управления и в широком смысле — командного управления и формирования управленческих
команд.
Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление
персоналом, —
проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного
роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих
стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего
потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много
продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с
приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях,
менеджер по персоналу сталкивается с проблемой — удержать продуктивность
корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в
культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества
новых идей.