 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
66
денежных единицах, то и условная, и реализуемая стоимости определяются в денежных
единицах.
Резюме
1. В последние годы в связи с усложнением среды деятельности организации (как
внутренней, так и внешней) все большее внимание уделяется использованию
организационных ресурсов как способа повышения эффективности работы.
2. Все глубже укореняется представление о принципиальной необходимости
использования стоимости человеческого капитала для разработки и принятия
управленческих решений и оценки эффективности управленческой деятельности. Для этого
разрабатываются представления о стоимости человеческой составляющей организации,
выделяются параметры, существенно повышающие или снижающие капитал организации,
инвестированный в персонал.
3. По тому, сколько и на что тратятся средства в области работы с персоналом, можно
оценивать нынешнее состояние дел в организации и предсказывать возможное развитие
событий в будущем. Поэтому теория человеческого капитала становится сегодня
уникальным инструментом планирования и оценки эффективности кадровой работы.
Контрольные вопросы
1. Когда были проведены первые оценки стоимости человеческого капитала?
2. Сформулируйте принципиальные положения концепции анализа человеческих
ресурсов.
3. Перечислите параметры, включаемые в первоначальные издержки.
4. Объясните структуру восстановительных издержек.
5. Что такое ожидаемая реализуемая стоимость специалиста? Из каких элементов она
состоит?
Практикум
Задание 1
Проанализируйте ситуацию в организации и оцените эффективность
использования средств на обучение персонала, используя стохастическую позиционную
модель.
В Omicron, средней по размерам электронной фирме, существовала практика, когда уже
работающие и будущие менеджеры среднего звена проходили спонсируемые компанией
университетские программы обучения. Компания платила обучающимся небольшую стипен-
дию, но занятия не должны были мешать основной работе. Хотя только половина всех
менеджеров прошла эти курсы, в компании верили, что те, кто их прошел, лучше готовы к
исполнению роли руководителя. Эта вера основывалась на точках зрения руководства, самих
обучающихся и инструкторов.
Ситуация с курсами не менялась до тех пор, пока новый президент компании Кевин
Хартман не поднял вопрос об эффективности программ обучения. Он предположил, что, с
точки зрения потенциала руководителя, нет никакой разницы между теми, кто прошел
курсы, и теми, кто не сделал этого. В таком случае издержки проведения программ
значительно выше той пользы, которую можно из них извлечь.
Директор по человеческим ресурсам Джон Уолкер не согласился с такой позицией. По
его мнению, программы следует продолжать, хотя он и не может доказать их эффективность
цифрами. Чтобы подкрепить свою точку зрения, он пригласил консультанта, знакомого с
принципами АЧР, чтобы тот оценил эффективность программ развития руководителей с
точки зрения их индивидуальной стоимости для компании.
Определение служебных состояний. На первом этапе применения модели был
определен набор служебных состояний или позиций:
Начальник отдела
Руководитель проекта
Инженер