 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
219
или участвовать в ее деятельности, совместно решать проблемы, принимать решения или
участвовать в производственном процессе, конкуренция за ресурсы или престиж, наконец,
просто физическое соседство.
Заметим, что конкуренция принимает иногда довольно причудливые формы. Подобно
людям, группы могут соперничать не только за деньги и власть, но также за престиж и при-
знание. В результате соперничества в группе может смениться лидер. Обычная реакция
руководителя в такой ситуации — усиление формального контроля за групповой
деятельностью. Иной руководитель, проанализировав конфликт, может предпочесть сложить
с себя полномочия, но большинство "лидеров" не желает мириться с поражением и
переходит к более жесткому командному стилю.
Хотя теоретически все группы в организации работают ради одной и той же цели, они,
конечно же, имеют разные интересы. К тому же многие группы обычно считают свою
нагрузку нереальной, а оценку труда несправедливой. В крайних проявлениях это ведет к
полному смещению целей.
Существуют четыре признака эффективного (неэффективного) сотрудничества,
выведенные Полом Р. Лоренсом и Джей В. Лорш из Гарвардской школы бизнеса,
обобщившими причины групповых конфликтов* (этот вопрос исследовали Артур X. Уокер и
Джей В. Лорш):
1) сходство целей;
2) отличие по своим временным горизонтам — отделы научных исследований и
разработок ориентируются на долгосрочные цели, а отделы сбыта обычно рассчитывают все
на более короткие периоды;
3) различие личных целей членов групп, приводящее к "ненужным" неформальным
контактам в рабочее время;
4) отличие формальными структурами (например, числом уровней управления).
* См.:
Paul
R. Lawrence. Jay W. Lorsch. Oiganization and Environment: Managing
Differentiation and Integration. — Boston, Division of Research, Graduate School of Business
Administration, Harvard University, 1967.
В производственной компании важно решить, как формировать группы — по
производственному принципу, чтобы малые группы работали согласованно, как единый
производственный отдел, или по функциональному, учитывая специализацию (НИР,
маркетинг, производственные бригады), в каждом конкретном случае делая трудный выбор
между этими альтернативами.
Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию.* Дифференциация связана с
различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты,
работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством
всех членов коллектива.
* См.: Arthur H.Walker, Jay W-Lorsch. Oiganizational Choice: Product vs. Function- Harvard
Business Review, 46, 6. November-December 1968, p. 129—138.
Проведенные исследования показали, что при функциональной организации, когда
разные группы имеют меньше контактов друг с другом, и дифференциация, и интеграция да-
ют небольшой эффект, тогда как при производственной и дифференциация, и интеграция
оказываются намного результативней. Функциональные группы работали эффективнее и
стабильнее, но из-за общей краткосрочной перспективы с трудом оптимизировали свои
возможности. У производственных групп наблюдалось обратное — долгосрочная
перспектива позволяла постоянно повышать потенциал, но вредила стабильности. Наконец,
работники функциональных групп испытывали большее удовлетворение от работы и
переживали меньше стрессов и осложнений, чем члены производственных коллективов.