 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
192
• для многих регионов весьма низка вероятность привлечения другого персонала (в силу
непривлекательности предприятия, региона, финансовых условий);
• достаточно большая часть персонала по своим профессиональным характеристикам не
имеет шансов на нахождение другой работы, и поэтому работа на нынешнем предприятии —
ее единственная возможность.
Именно поэтому вопрос о проведении реорганизаций на большей части российских
предприятий стоит особенно остро.
Стратегии и методы реорганизации
Реорганизация может проводиться в разных стратегиях, затрагивая четыре возможных
направления деятельности предприятия (стратегии проранжированы по степени сложности и
затратности как во временном, так и в финансовом выражении):
• изменение масштаба оперативной деятельности;
• изменение направлений деятельности (структурных изменений);
• реорганизация всего предприятия (организационной структуры);
• глобальные организационные изменения (в том числе среды).
Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведении реорганизаций.
Принудительный метод. Предусматривает использование силы для преодоления
сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в
социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования.
Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа
сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.
Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в
• отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его
осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи нововведений);
• неспособности предвидеть источники и силу сопротивления (возникает
замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально
обречено на провал);
• неспособности устранить первопричину сопротивления;
• преждевременных структурных переменах (замедляются темпы изменения);
• игнорировании указаний по внедрению изменений (саботируются изменения);
• непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый
управленческий потенциал (изменения приносят в жертву текущим производственным
проблемам, снижается качество стратегических решений).
Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы
задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные
источники сопротивления или, напротив, поддержки.
Метод адаптивных изменений. В рамках этого подхода стратегические изменения
происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода.
Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В
любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты
разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает
возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет
административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформиро-
ван соответствующий образ мышления.
Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или
благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер
нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.
Управление кризисной ситуацией. Метод может быть использован в ситуации, когда
администрация находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней среде
угрожают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает
подобный явный кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В этой ситуации
первоначальная задача высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по