 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
189
возникает множество негативных последствий, которые часто сводят к минимуму все
возможные выигрыши. Для управленческого аппарата почти всегда очевидна экономическая
сторона затрат — большие одновременные финансовые затраты на выплаты,
предусмотренные КЗоТ. Однако менеджер по персоналу в этой ситуации в первую очередь
столкнется с психологическими последствиями сокращения — высоким психологическим
дискомфортом даже у тех, кто не был уволен и остался работать, поскольку каждый из
оставшихся сотрудников предприятия (организации) начинает "примерять" к себе одну из
трех ролей, в которых он может оказаться: жертвы ("И меня могут также выбросить за
борт"), палача ("Из-за меня их уволили", "Они пожертвовали собой ради нашего блага"),
свидетеля ("Это происходило, а я не мог помешать").
Такое восприятие ситуации приводит к ухудшению социально-психологического
климата, возникновению психологических проблем, конфликтов, барьеров в общении. В
итоге работник начинает воспринимать организацию как нечто, угрожающее его
психологическому состоянию, вызывающее в основном негативные эмоции. В результате
ухудшаются психологический климат, отношения, снижается мотивация к труду,
производительность, повышается текучесть кадров (причем не тех, которых и так бы
уволили — неэффективных, а именно, тех, на кого предприятие могло бы рассчитывать,
проводя реорганизацию).
Таким образом, мы сталкиваемся с проблемой — сокращать надо, но использовать
традиционные способы воздействия на персонал (административные, экономические и
другие силовые) неэффективно.
Решить проблему можно, используя недирективные (нежесткие) формы сокращения.
Они связаны с доведением до индивидуального сознания каждого сотрудника
необходимости изменить свое поведение, место в структуре, задуматься о необходимости
оставаться именно в этой организации. Основной инструмент недирективного сокращения
— эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении, и, в
конечном итоге, принятие каждым решения или преодоление негативного отношения к
решению руководства о возможностях ухода из организации. Именно недирективные
методы позволяют получить экономический и психологический эффект от сокращения
персонала.
Однако, оставаясь в рамках культурологического подхода к рассмотрению феноменов
кадровой работы, мы должны понимать, что разным организационным культурам будут
адекватны разные механизмы и методы недирективного сокращения:
Тип организационной
культуры
Механизм — метод
Предпринимательская
Бюрократическая
Органическая
Партиципаторная
Контрактация ответственности — увольнение в
соответствии с условиями, закрепленными в
контракте
Одобрение руководства — проведение аттестации
Психологический контракт — поэтапная
реорганизация
Командообразование — формирование команд под
проекты
Ситуация 1.
Предпринимательская организационная культура. Сотрудники
ориентированы на достижение индивидуальных целей, активны, стремятся к достижению
результата. Если организация попадает в ситуацию спада и возникает вопрос о сокращении
персонала, каждый из них начинает оценивать плюсы и минусы сохранения своего места.
Часто подобные люди покидают компанию и ищут другую, более сильную. Но если же они
не принимают такого решения, а сокращение персонала необходимо, то как быть? Следует