 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
16
• опрос экспертов приносит быстрые и статистически надежные результаты, но область
применения их оказывается, как правило, ограниченной;
• комбинирование моделей, заимствованных из других областей деятельности, дает
возможность аккумулировать самый передовой опыт, однако он не всегда применим в
рамках данной организации.
Таким образом, при построении моделей компетентности следует сочетать имеющиеся
подходы, чтобы получить приемлемые средства кадрового менеджмента.
Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые качества
работника, его навыки межличностной коммуникации, позволяют направлять развитие
персонала в двух измерениях: 1) приспособление к сложившейся в организации культуре
(готовность всех работников корпорации демонстрировать ожидаемое от них эффективное
поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, потребителя
товаров и услуг, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество
продукции и услуг);
2) овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для успешной работы в
специализированной профессиональной сфере деятельности. Единство этих двух измерений
достигается деятельностной интерпретацией организационной культуры, понимаемой как
социальный механизм воспроизведения опыта, жизненно важного для успешного
функционирования и развития организации.
2. Стратегические направления. Этот компонент стратегии раскрывает пути
достижения стратегических целей корпорации. Но прежде чем выбирать путь, необходимо
иметь ясный образ будущего организации. Структурированное видение будущего
организации (доля продаж и позиции на рынках, организационная структура, технологии
основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие
организационные культуры, маркентинговая политика, профессиональные и персональные
характеристики кадрового потенциала) во многом предопределяет стратегические
направления.
Однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях растущей конкуренции на
рынках высококвалифицированной рабочей силы — чрезвычайно сложная задача. Кадровые
службы, если они желают ее эффективно решить, должны перестать функционировать как
бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций.
Поэтому сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюрократической — к
предпринимательской) самой кадровой службы оказывается приоритетным стратегическим
направлением ее деятельности.
Другое приоритетное направление — пересмотр сложившихся систем оплаты и
стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие системы ограничивают
стратегическое мышление в сфере управления человеческими ресурсами, препятствуют
успешной реализации современных кадровых стратегий, поскольку лимитируют свободу
маневра менеджера по персоналу.
Третье приоритетное направление — сокращение издержек, обусловленных как
неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала, так и избыточными
трудовыми ресурсами в корпорации. Кроме того, кадровые службы своей традиционной
манерой организации работы сами являются причиной излишних издержек. Налаживание
эффективного взаимодействия со структурными подразделениями корпорации является
определенной гарантией сокращения таких издержек.
В целом, превращение кадровых служб корпорации из административной, занятой
повседневной рутинной деятельностью, подсистемы поддержки других — "основных" —
структурных подразделений в надежного делового партнера внутри организации и за ее
пределами представляет собой магистральное стратегическое направление развития
кадрового менеджмента на пороге XXI в. Успешность такой трансформации в немалой
степени зависит от создания соответствующей институциональной инфраструктуры в
национальном масштабе. Ее основными элементами могли бы стать: