 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
15
1. Стратегические намерения. Миссия специалиста по человеческим ресурсам в
современной высококонкурентной среде — наращивать кадровый потенциал корпорации,
чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным
"калибратором мастерства", без участия которого не могут быть разработана и реализована
никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить
высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом
становится все более трудным делом для руководства корпораций.
Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответственных, работоспособных,
высококвалифицированных и талантливых людей? Над решением этой задачи и обязаны
работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль
"катализатора" в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих
конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высо-
кого уровня ответственности всех ее работников. Корпоративная культура порождает
ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. Поэтому
менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:
1) создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня
ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной
культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а
плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и
высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной
культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий
труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Этому служат про-
водимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании.
Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует
повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки;
2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее
человеческого потенциала, всемерно содействуя росту профессиональной компетентности
работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, однако разрыв между
требованиями глобального рынка и потенциалом организации можно устранить главным
образом за счет развития профессиональных навыков и умений у всего персонала
корпорации. Развитие человеческих способностей, центрация на уровне профессиональной
компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых
служб, но и линейных руководителей. При этом одни компании включают вопросы
повышения уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую
разрабатываемую стратегию, другие — рассматривают эту проблему как возможность
реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими
конкурентными стратегиями корпорации.
В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики,
проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены
индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между
растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то,
чтобы стандартизированными) и существующим уровнем компетентности каждого
работника. Составление этих планов основывается на моделях компетентности,
разрабатываемых для каждой должностной позиции.
При разработке этих моделей можно воспользоваться следующими подходами, каждый
из которых имеет свои сильные и слабые стороны:
• анализ деятельности наиболее выдающихся работников ("звезд"), который позволяет
раскрыть секреты их мастерства, хотя полученная при этом модель слишком привязана к
специфике данного вида деятельности и страдает излишне сложной архитектурой;
• сравнительный анализ многих образцов деятельности работников облегчает обобщение
опыта и построение достаточно простых моделей, однако является весьма трудоемким
делом;