 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
149
Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех
работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему
критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20.
Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем
проранжировать средних.
Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации.
Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого
худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.
Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее —сравнение каждого с
каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество
раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий
рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число
пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной).
Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать
работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.*
* Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993.
Например:
10% — неудовлетворительно
20% — удовлетворительно
40% — вполне удовлетворительно
20% — хорошо
10% — отлично
всего — 100 %
Единственное, что требуется от эксперта, — выписать на каждую карточку фамилию
работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой.
Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).
Сообщение результатов оценки
Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника
информации о степени его успешности в работе.
В зависимости от цели оценки возможны два подхода:
• если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут
быть сообщены ему лично;
• если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы,
повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую
службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему
результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная
связь работнику необходима.
Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с
лицом, проводившим оценку.
Цели беседы с работником — не только сообщение ему результатов. Беседа должна
способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников,
результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.
Повышению эффективности беседы по результатам оценки способствуют:
• подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой
результативности труда работника на фоне задач того периода;
• спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание
такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Эта беседа — не
дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда
работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность трудом и даст
шанс продвижения по службе;