 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
123
Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они
страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто
использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.
Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом,
в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так,
чтобы персонал был оценен:
• объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных
суждений;
• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения,
погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
• достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень
владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам
деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
• комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и
отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
• процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу
специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть
обладать свойством внутренней очевидности);
• проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива,
а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы
реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен
пройти несколько ступеней отбора:*
• предварительную отборочную беседу;
• заполнение бланка заявления;
• беседу по найму (интервью);
• тестирование;
• проверку рекомендаций и послужного списка;
• медицинский осмотр;
• принятие решения.
* Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 1995.
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться
различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы
кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный
менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.
Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и
определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам
целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.
Ступень 2.
Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие
предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать
информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента.
Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми
приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести
стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и
предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты
должны вытекать один из другого.
Ступень 3.
Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90%
решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.
Существует несколько основных типов беседы по найму: