 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
11
кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового
менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.
4. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную
работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом
коллективистских ценностей на индивидуалистические.
5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на
издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован
в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления
человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода
инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия
и улучшение качества условий труда.
6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на
рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на
управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым
элементом кадрового потенциала современной корпорации.
7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную
корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного
работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее "лучшей
компанией" за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных
технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.
Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в
корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:
• относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку
труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, сти-
мулирование профессионального роста и ротации кадров);
• имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие
группы);
• используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета
персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня
профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели
работники);
• поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих
групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной
работы;
• применяется практика делегирования полномочий подчиненным;
• функционирует разветвленная система организационной коммуникации,
обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные
связи внутри организации:
Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы
контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально
противостояла коллективистским (плюралистическим, т. е. учитывающим различие
интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской
школы управления персоналом) подходам. Однако управление человеческими ресурсами
нельзя однозначно относить и к числу унитаристских подходов, проповедовавших единство
интересов всех работников корпорации.
В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю
можно выделить два подхода: рационалистический (высокая степень адаптируемости фирмы
к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала,
интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в
распределении прибылей) и гуманистический (ответственность за созидание конкурентных
преимуществ фирмы берут на себя сами работники, и их вовлеченность в дела корпорации
достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация,
высокая мотивация и гибкое руководство). И в этих двух подходах легко обнаружить их