 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
98
• тип обычно награждаемых руководителей (это поддерживает определенный тип
стратегического поведения);
•
стратегия найма;
• уязвимость для антимонопольного и других типов регулирования;
личное отношение высшего руководства к организации.
Кроме этого, также важно проанализировать стратегию портфеля бизнесов (продукции)
головной организации и посмотреть, в какой мере конкурирующая организация вписывается в
эту стратегию (подробнее об анализе портфеля см. п. 2). Для этого необходимо ответить на
следующие вопросы (Porter, р. 56—57):
• по каким критериям головной организацией проведена классификация бизнесов;
• какие бизнесы занесены в разряд «дойных коров»;
• какие бизнесы, возможно, будут сокращаться и прекращаться;
• каким бизнесам отводится роль стабилизаторов на случай возникновения отклонений в
портфеле;
• каким бизнесам отводится роль предохранителей главных бизнесов;
• в какие бизнесы головная организация хотела бы вкладывать деньги и добиваться расширения
их доли на рынке;
• какие бизнесы дают самый большой вклад в рост продаж, поступление денег, прибыль и т.п.
Проведя весь этот анализ, фирма сможет определить для себя, в какой мере она способна вести
конкуренцию данным продуктом с данными конкретными конкурентами и попытаться найти
лучшую позицию на рынке, которая облегчит ей конкурентную борьбу.
Анализ предположений конкурента о себе и о других
Анализ предположений конкурента дает много ценной информации относительно того,
насколько реалистично и адекватно действительности конкурент подходит к выработке и
осуществлению своих действий. Неверные предпосылки могут сделать его очень уязвимым и
существенно ослабить его позиции в конкурентной борьбе.
Реальная практика дает множество примеров того, как неверные предпосылки относительно
себя, своего продукта привели успешно функционирующие фирмы к краху. Есть много примеров
и того, как фирмы, опираясь на знание о неверных предпосылках своих мощных конкурентов,
побеждали их в конкурентной борьбе.
Для того чтобы лучше уяснить предпосылки, на которых строит свою деятельность конкурент,
важно выяснить следующие моменты (Porter, р. 59—60):
• каковы убеждения конкурента по поводу его силы, слабости и позиции в отрасли по уровню
издержек, качества продукции, новизны и качества используемых технологий, качества персонала
и т.п., и являются ли эти убеждения адекватными реальности;
• насколько глубоко с исторической и эмоциональной точек зрения конкурент идентифицирует
себя с конкретными продуктами и с проведением конкретной политики по их продаже, со
стремлением к повышению качества продукта и с конкретными подходами к дизайну продукта;
• каково влияние культурных, религиозных и национальных факторов на отношение
конкурента к событиям;
• существуют ли на конкурирующей фирме строго канонизированные ценности и заповеди,
такие, как, например, заповеди основателя фирмы, которые могут оказывать влияние на
отношение фирмы к событиям;
• что думает конкурент о будущих потребностях в его продукции и тенденциях развития
отрасли;
• что думает конкурент о своих целях и возможностях, являются ли эти представления
адекватными реальности;
• верит ли конкурент в общепринятые мудрости и правила, такие, как, например,
«Централизация — путь к успеху» или «Кадры решают все», и в какой мере эти верования делают
его уязвимым.
Анализ текущей стратегии
Анализ текущей стратегии конкурента направлен на то, чтобы лучше уяснить, что делает
конкурент в каждой из основных сфер его деятельности и какими методами он ведет
конкуренцию. Для этого выясняется то, какие текущие цели имеет конкурент и с помощью каких
средств эти цели достигаются, какие текущие подцели установлены функциональным