 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
85
противостоять меняющимся условиям; его внедрение и использование обходятся недешево. Однако оно
себя оправдывает.
Стратегия – это инструмент, который может серьезно помочь организации, оказавшейся в условиях
нестабильности. При этом он никоим образом не дополняет естественное поведение людей,
работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.
Пока все рынки, на которых действует организация, растут и сохраняют стабильность, можно
определить дальнейшие перспективы путем экстраполяции прошлых тенденций. Но когда у
организации нет четкой и стабильной перспективы роста, она сталкивается с необходимостью
дифференцированной оценки внешних условий деятельности – тенденций, проблем, благоприятных
возможностей – путем выделения стратегических зон хозяйствования. Затем возникает необходимость
выделить внутри организации подразделения, ответственные за стратегию развития соответствующих
СЗХ – стратегические хозяйственные центры.
В силу сложности, неопределенности, нестабильности ресурсного обеспечения, развития
технологий и социально-экономических условий может оказаться желательным выделение во внешней
среде организации зон стратегических ресурсов, зон стратегических технологий, а также групп
стратегического влияния.
Следующий этап стратегического анализа состоит в определении перспектив организации в каждой
из СЗХ. Их определяют, во-первых, по тем возможностям, которые открываются в данной СЗХ, что
измеряется оценками перспективы спроса и рентабельности в данной зоне, а также уровнями
экономической, технологической и социально-политической нестабильности.
Другим фактором, определяющим перспективы организации, является тот конкурентный статус,
который она избирает для себя в данной СЗХ. Здесь измерителями служат соотношение между
капиталовложениями организации и оптимальным объемом капиталовложений для данной СЗХ, а
также соотношения между стратегией организации и оптимальной стратегией, управленческими
возможностями организации и тем, чем должны располагать сильнейшие конкуренты в данной СЗХ.
Определив для себя перспективы, организация может принять их, или уйти из данной СЗХ, либо
изменить свой выбор конкурентного статуса.
Выбор осуществляется в несколько приемов. В первую очередь определяется оптимум
стратегических позиций (стратегия, управленческие возможности, стратегические капиталовложения),
с которых организация «стартует», добиваясь положения ведущего конкурента в данной СЗХ.
Во вторую очередь определяется запас времени: возможность сделать своевременный поворот. В
третью – делается подсчет: насколько оптимальный выбор сможет улучшить отдачу капиталовложений
организации. Если улучшения не предвидятся, рассматриваются альтернативные решения: снижение
требований к оптимуму и сокращение капиталовложений («выжать все до конца») или уход из СЗХ.
Стратегическая зона хозяйствования, в которой при оптимальном выборе улучшается отдача
капиталовложений, должна быть сопоставлена с другими СЗХ. Существуют два способа сравнения:
анализ полного набора или применение минимального коэффициента отдачи, с которого начинается
дополнительное финансирование развития. Если общее соотношение, состав и набор СЗХ оказываются
под вопросом, ко второму способу следует прибегать с осторожностью.
Метод выбора стратегической позиции имеет несколько ограничений: он не годится при создании
новых СЗХ, приводит к искаженному пониманию внешних условий при высокой нестабильности, не
учитывает того, насколько привычный образ действий менеджеров и условия развития их деловой
карьеры воздействуют на принятие решений.
Если, как это было в течение первой половины
XX в., рынки, на которых выступают организации,
переживают длительный подъем, технологии стабильны, неожиданные перемены редки, то управление
может полностью сосредоточиться на оптимизации роста в ближайшей перспективе. При оптимально
выбранных темпах роста рентабельность обеспечена и долгосрочные перспективы роста
гарантированы.
В условиях когда жизненные циклы укорачиваются, внешняя среда дестабилизируется, рост далеко
не всегда сопровождается рентабельностью, а высокие темпы в ближайшей перспективе не
гарантируют дальнейшего роста. В результате управление все чаще ограничивает свои задачи
балансированием капиталовложений в расчете на краткосрочные итоги деятельности организации,
жертвуя интересами длительной перспективы.
Другое последствие состоит в том, что высокая вероятность различных неожиданностей – как
позитивных (возможности), так и негативных (опасности)
– заставляет менеджеров минимизировать