 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
81
зависит от затрат на получение данных, по которым можно выбрать постановку стратегической задачи в
перспективной СЗХ. Эти затраты могут оказаться большими и слишком большими. Последнее
возможно, например, в совершенно новой, только открывающейся стратегической зоне хозяйствования,
когда о конечной перспективе, технологии, характере конкуренции еще очень мало известно.
Когда цена информации высока, организация должна решиться на пробное начинание и следить за
поступлением информации о своих возможностях в СЗХ. Если представляется, что анализ
возможностей в СЗХ обойдется дороже, чем пробное начинание, следует осуществить выбор
стратегической позиции организации, который должен прояснить, насколько предсказуемы
перспективы, равно как и будущий успех организации. Здесь лучше использовать приемы анализа
набора с учетом неопределенности, чем приемы, снижающие неопределенность, – такие, как матрица
БКГ и матрица «МакКинзи».
В случае если предсказуемость высока, организация может применить направленный поиск того или
иного, конкретного преимущества в полную меру и начать свою деятельность в новой СЗХ. Тогда,
когда перспективы СЗХ непредсказуемы (рис. 3.14), организации лучше всего продумать план
постепенного развертывания деятельности в несколько стадий, на каждой из которых ведется
стратегический контроль:
• если результаты становятся лучше, организация делает следующие шаги и в конце концов начинает
новую деятельность в полную силу;
• если результаты невысокие, ставится вопрос о причинах неудачи: неправильно выбрана СЗХ или
неудачна стратегия. В первом случае следует покинуть зону, во втором – пересмотреть выбор
стратегических позиций.
Сочетание пробного начинания с дальнейшими шагами применяют организации, развертывающие
внешнеэкономическую деятельность, выходя на иностранные, малознакомые рынки.
Очевидно, что процесс накопления стратегического опыта более сложен, обходится дороже и
требует больших усилий, чем метод корректировки по ходу дела или планомерный подход. При
уровнях нестабильности порядка 1 или 2 можно спокойно пользоваться методом текущей
корректировки; при уровнях от 2 до 3 необходим более сложный планомерный метод; при уровне выше
4 требуется еще более сложный метод накопления стратегического опыта.
Организация систематического анализа стратегий предприятия создает большую дополнительную
нагрузку на менеджмент последнего. Эта нагрузка состоит не только в стратегическом планировании
как таковом, но и в обеспечении осуществления новых стратегических начинаний.
Вновь разворачивающаяся работа, связанная со стратегиями, входит в противоречие с повседневной
деятельностью, направленной на получение прибыли. Опыт показал, что до тех пор, пока не созданы
новые управленческие силы и нет четкого разграничения ответственности за стратегические функции,
конфликт, как правило, решается в пользу работы, обеспечивающей прибыль.
На раннем этапе развития стратегического планирования логичным представлялось сосредоточить
функции стратегического планирования в высшем эшелоне управления организацией. Но опыт вскоре
показал, что за одним исключением этот вариант не срабатывает, так как при нем обычно складывается
тот стиль работы, который получил название «аналитически-паралитического»: планы, разработанные
высшим руководством, повисают в воздухе и остаются неосуществленными.
Обобщение практического опыта стратегического менеджмента позволяет также сделать заключение
о том, что если осуществление стратегии зависит от других звеньев организации, то процесс ее
разработки всегда должен строиться при их участии и взаимодействии, что возлагает существенную
ответственность как на высшее руководство, так и на стратегические хозяйственные центры.
Типичный ход процесса планирования при участии руководства СХЦ приведен на рис. 3.15, из
которого видно, что на уровне руководства организацией определяется круг задач для СХЦ, ведется
оценка СЗХ и составляется их набор для организации. Руководство определяет стратегию
диверсификации, намечает прекращение отдельных видов деятельности и создает для выполнения этих
целей оперативные группы.
Управляющие СХЦ отвечают за стратегию и концентрацию сил в порученных им СЗХ, за
сбалансированность своих наборов и за расширение этих наборов в пределах отведенного им круга
задач.