Navigation bar
  Print document Start Previous page
 70 of 221 
Next page End  

70
одной области не смогут тяжело сказаться на другой.
Кроме того, организация, склонная к предпринимательскому риску, постарается закрепиться в
различных СЗХ, там, где можно рассчитывать на благоприятные неожиданности. Но закрепление
организации на таких позициях усиливает стратегический риск. Хорошо известно, что риск идет рука
об руку с прибылью. СЗХ, в которых не бывает неожиданностей, – это обычно зоны зрелости и низких
темпов роста; их преимущество – в низком уровне риска. Поэтому управляющие, если они склонны к
наступательным действиям, должны быть уверены в том, что в наборе их организации СЗХ с высоким
уровнем рентабельности и большим риском достаточно уравновешены менее перспективными, но и
менее рискованными зонами.
Достижение максимальной гибкости (или негибкости) зависит также от оптимизации соотношения
прибылей и объема продаж путем балансирования набора по комбинациям различных фаз жизненных
циклов. По мере того как в результате диверсификации деятельности организации размеры ее вложений
в отдельные СЗХ сокращаются, снижаются и максимально возможные размеры прибылей, которые
организация может получить в каждой СЗХ.
Внутренняя гибкость достигается путем такой внутриорганизационной координации, при которой
мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы организации могут быть
быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую. Высшая степень гибкости – это, разумеется, полная
финансовая ликвидность: быстрый перевод всех ресурсов организации в деньги. Но такой путь
возможен только для очень небольшого круга организаций с низкой капиталоемкостью и невысокими
требованиями к техническому уровню. Большинство организаций могут повысить свою внутреннюю
гибкость лишь в меру той мобильности, которая обеспечивается свойствами технологий,
квалификацией персонала, характеристиками оборудования, зданий, сооружений, складских запасов.
Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько организация диверсифицирует
свою внешнюю базу, настолько падает возможность переключения ее внутренних ресурсов.
Измерение стратегической уязвимости организации
– сравнительно несложная задача. Самый
простой и быстрый тест – определение степени концентрации продаж и прибылей организации. Ниже
приведен пример [1, с. 121], когда 80% продаж и 77% прибылей обеспечиваются тремя СЗХ (в %).
Доля продаж
Доля
прибылей
Доля притока
денежной
наличности
Доля
капиталовложений
Главная СЗХ 
Первые две СЗХ 
Первые три СЗХ
40
62
80
52
70
77
45
68
82
35
55
60
Однако отсюда совсем не следует, что организация уязвима. Чтобы убедиться в этом, требуется еще
одна проверка, известная под названием «анализ воздействия», которая проводится в следующей
последовательности.
Первый шаг: определение перечня наиболее вероятных и существенных для организации
неожиданностей, которые могли бы оказать серьезное воздействие на ход дел: политическая
нестабильность; политическая игра вокруг рынка ресурсов; стагфляция; технологии получения энергии;
изменение запросов потребителей; изменение трудовой морали; государственное регулирование
предпринимательства; требования рабочих о допуске к принятию управленческих решений и т.д.
Эти проблемы, как правило, затрагивают все организации, но каждая может указать и на другие,
важные и специфичные для ее отрасли. Например, сельскохозяйственные предприятия в числе своих
главных стратегических проблем наверняка укажут на дотирование производства и меры защиты
внутреннего рынка.
Второй шаг: оценка потенциального влияния каждой неожиданности. Как показывает таблица,
оценки следует делать, переходя от одной СЗХ к другой. Оценивается влияние на каждую зону (обычно
по шкале от 0 до 10). Если влияние положительное, оно вписывается в рубрику «возможностей», если
негативное – в рубрику «угрожающих проблем». По каждой строке делается оценка как вероятности,
так и времени влияния.
Сайт создан в системе uCoz