 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
68
десять лет следует дополнить набор другими СЗХ: одной – в фазе зарождения и другой – в первой фазе
роста. Эти зоны обозначены пунктирными кружками. В данных СЗХ организация претендует на
значительную долю рынка. В обеих зонах общие размеры рынков должны быть небольшими (на что
указывают диаметры кружков), чтобы организация могла рассчитывать, что она приобретет в них
позиции сильных конкурентов.
О конкретных характеристиках данных СЗХ пока ничего не говорится: ни о видах продукции,
подлежащих разработке, ни о рынках и технологиях, которые предстоит освоить. Но СЗХ-3 и СЗХ-4
определены достаточно конкретно, чтобы руководство организации приступило к изучению
открывающихся возможностей.
Данный пример иллюстрирует принцип балансирования набора по двум точкам (ближняя и
дальняя точки во времени). Крупные организации, располагающие большим штатом сотрудников,
могут организовать балансирование набора по многим точкам и осуществлять указанную работу
непрерывно, выводя кривые продаж, прибылей и капиталовложений с учетом их динамики во времени.
Последствия различных комбинаций жизненных циклов можно отслеживать на компьютере с помощью
несложной диалоговой программы.
Приведенный выше пример можно использовать для решения задачи поэтапного балансирования
позиций организации в различных фазах жизненных циклов, для чего следует использовать
верхние и нижние строки табл. 3.9.
Первый шаг: распределить СЗХ вместе с необходимой информацией между соответствующими
клетками краткосрочного и долгосрочного блоков матрицы. К необходимой информации относятся
следующие данные (результаты анализа, проделанного выше при оценке привлекательности СЗХ и
выборе оптимума стратегических позиций):
а) фаза жизненного цикла;
б) будущий конкурентный статус;
в) масштабы рынка (размеры кружка);
г) доля организации на рынке (закрашенный серым цветом участок) и объем продаж организации в
данной СЗХ;
д) прибыли, которые организация рассчитывает получить в данной СЗХ;
е) стратегические капиталовложения, планируемые в настоящее время для данной фазы жизненного
цикла.
Второй шаг: просуммировать объемы продаж и прибылей и вписать результаты в верхние ячейки
клеток по строкам «экстраполяция» в обоих блоках матрицы – краткосрочном и долгосрочном.
Произвести сложение по горизонтали и вписать полученные суммы – средние объемы продаж и
средние прибыли организации в ближайшей и длительной перспективе – в последние ячейки клеток
каждой строки.
Третий шаг: определить контрольные показатели объемов продаж и прибылей как на ближайшую,
так и на длительную перспективу и вписать эти данные в нижние ячейки соответствующих клеток.
Контрольные цифры будут зависеть от:
а) установок, принятых руководством организации, его настойчивости, а также давления наиболее
влиятельной группы руководства;
б) наличия ресурсов для компенсации разницы между ожидаемыми итогами и контрольными
показателями. Это должны быть стратегические инвестиционные ресурсы
– то, что организация
может мобилизовать сверх объема ресурсов, затрачиваемых на обеспечение краткосрочной
рентабельности.
Четвертый шаг: распределить вклады различных СЗХ в достижение контрольных показателей по
фазам жизненных циклов. При этом следует пользоваться двумя критериями:
а) годовые результаты по каждой СЗХ в каждой фазе цикла должны соответствовать контрольным
показателям объемов продаж и прибылей;
б) набор в целом должен развиваться непрерывно.
Необходимо иметь обеспечение для всех вновь появляющихся СЗХ (нередко нерентабельных),
чтобы тем самым гарантировать дальнейший рост; располагать достаточными ресурсами в первой и
второй фазах роста, чтобы подкрепить увеличение прибылей; ресурсов должно хватать, хотя и без
избытка, для того, чтобы зона хозяйствования в стадии зрелости давала организации большую
денежную выручку.
Пятый шаг: определение того, как планируемые в настоящее время капиталовложения должны