 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
49
технологии ограничено несколько следующих один за другим жизненных циклов товаров,
выпускающихся на базе той технологии, которая была разработана первоначально для удовлетворения
спроса.
Если технология способна дать серию изделий, то главным условием успеха будет организация
НИОКР для разработки товаров (П1, П2, П3, П
4
и т.д.) на базе дальнейшего улучшения и доработки этой
технологии. В результате технология превращается в ведущую силу, и организация оказывается в
положении «ведомой технологией»: весь ход ее стратегического развития предопределяется теми
разработками, которые предлагает подразделение НИОКР.
Но как только значение первоначально предложенной технологии начинает снижаться, оказывается,
что «ведущая сила технологии» лишь тиражирует продукцию, уже потерявшую конкурентоспособность
на рынке. Поэтому в условиях нестабильной технологии руководство организации должно распознавать
самые ранние признаки технологического устаревания продукции и добиваться того, чтобы функция
НИОКР не сводилась к тиражированию технически устаревших изделий.
Выделение стратегических зон хозяйствования. Сегментация окружения организации при
определении СЗХ представляет собой трудную задачу для менеджеров, во-первых, потому, что многим
людям бывает нелегко изменить угол зрения: они привыкли видеть внешнюю среду с позиций
традиционного набора продуктов, выпускаемых их организацией, а им приходится смотреть на среду
как на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента. Во-вторых,
СЗХ описывается множеством переменных; до того, как принять на вооружение это понятие,
организация оценивала свое окружение по темпам роста отраслей, в которых работает, в то время как
СЗХ следует описывать, пользуясь другими параметрами, к числу которых относят следующие.
1. Перспективы роста
– выражающиеся не только темпами роста, но и характеристикой
жизненного цикла спроса.
2. Перспективы рентабельности, не совпадающие с перспективами прибыли.
3. Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут
измениться.
4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, определяющие успех в СЗХ.
Чтобы принять оптимальный вариант распределения ресурсов для обеспечения
конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, управляющие должны перебрать в
процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (1–4), существенно различающихся
между собой. При этом необходимо очертить достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним
потеряют полноту и осуществимость.
На практике в крупных организациях можно обнаружить от 30 до 50 СЗХ. Разумеется, столько СЗХ
может быть определено и в небольших организациях, если их диверсификация широка.
Порядок выделения СЗХ показан на рис. 3.5.
Процесс выделения СЗХ начинается с определения потребностей, затем следует отбор технологий и
анализ типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица
свободных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ.