 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
31
недостатков нынешнего набора видов деятельности и определяются новые виды, к которым
организации следует перейти. Соединяя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с линией
нынешних возможностей, организация выходит на общие цели и задачи, показанные на рис. 2.4. Эти
цели и задачи определяются: с одной стороны, тем, насколько крупные цели ставит перед собой
руководство организации и насколько энергично оно стремится к их достижению, а с другой –
насколько диверсификация обеспечивается стратегическими ресурсами.
Процедура стратегического планирования представлена на рис. 2.5.
Таким образом, согласно рис. 2.5 экстраполяция в системе стратегического планирования заменена
развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для
выработки стратегии.
Следующий, пятый шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на
текущее выполнение, и стратегических.
Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения организации в их
повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические
программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. Однако это плохо вписывается в
систему исполнения текущих операций и требует отдельной системы исполнения, построенной на
управлении проектами. Стратегическая система исполнения предполагает и отдельную, особую систему
контроля, которая обозначена на рис. 2.5 как стратегический контроль.
Долгосрочное планирование отвечает потребностям организации в тех случаях, когда будущее
выводится из прошлого с помощью экстраполяции. Пользуясь шкалой, приведенной в табл. 2.1, можно
сказать, что долгосрочное планирование позволяет успешно решать задачи при уровнях нестабильности
от 2 до 3. На уровне 3.5–4.5, когда будущие задачи уже не связаны с прежними, возникает
необходимость в стратегическом планировании.
2.3.
Управление посредством выбора стратегических позиций и путем ранжирования
стратегических задач
Когда впервые разрабатывалась идея стратегического планирования, было ясно, что возможности
перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько организация в состоянии успешно в
них функционировать. Поэтому при выборе стратегии исходили из того, что эти новые стратегии как в
традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному
потенциалу организации. Вот почему одним из первых шагов в разработке принципов стратегического
планирования стал анализ потенциала организации с точки зрения определения ее сильных и слабых
сторон.
Но скоро стало очевидно, что такая привязка к накопленному потенциалу организации ограничивает
возможности ее стратегических действий. Зачастую организациям не удавалось найти для себя
перспективную отрасль такого рода, чтобы в ней можно было применить накопленный опыт. Хуже
того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках традиционной деятельности накопленный
опыт организации нередко оборачивался слабостью и мешал усвоению нового. Так, Г. Форд, заявив в
тот момент, когда нужно было перейти от массового производства к рыночной ориентации: «Дайте им
машину любого цвета, только пусть она будет черная», – попал в ловушку своих прежних достижений,