 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
163
3. Скорость реакции на событие низкая, если ответную реакцию можно отложить на неопределенно
долгий срок – до тех пор, пока не будет получена более точная оценка вероятных последствий.
Оценка последствий стратегических решений, скорость ответной реакции позволяют типизировать
стратегические задачи (табл. 6.7). Стратегические задачи, последствия которых оцениваются в 3 балла
или менее по 10-балльной шкале, относят к категории несущественных и исключают из дальнейшего
рассмотрения. Оставшиеся стратегические задачи подразделяют на три типа, представленные в табл. 6.7
и на рис. 6.8.
Заполнение формы, представленной в табл. 6.6, заканчивается подробным описанием в последних
двух колонках характера потерь и новых возможностей, вытекающих из соответствующих
стратегических задач. Распределив возможности по степени важности в соответствии с ожидаемыми
последствиями, получим перечень ключевых стратегических задач организации, который используется
для управления системой стратегических задач. Этот перечень затем корректируют путем исключения
задач, на которые есть решение, и тех последствий, которые оказываются несущественными, и вносят
новые.
Перечень ключевых задач помогает решать проблемы, особенно когда сталкиваются с ними в
первый раз. Сложность здесь состоит в том, что число стратегических задач подчас превышает
возможности, которыми располагает организация для их решения. Методика выявления ключевых
стратегических задач помогает как сократить перечень, так и определить приоритеты в рамках
имеющихся ресурсов.
Управление стратегическими задачами состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно
осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача двух
названных систем – взаимно дополнять друг друга. Периодическое планирование предназначено для
того, чтобы определять основные направления будущей деятельности предприятия и
обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими
задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут
возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон
деятельности организации.
Предприятию с достаточно согласованной деятельностью подразделений (либо мелкой организации,
не знающей этих проблем), имеющему хорошо разработанные и достаточно перспективные
стратегические направления, будет достаточно простой регулярной системы, такой, как система
финансового контроля или долгосрочного планирования. В условиях меняющейся внешней или
внутренней среды, или и той и другой, предприятию можно рекомендовать систему управления
стратегическими задачами. Когда и будущее направление деятельности, и меняющаяся среда вызывают
трудности управления стратегическими задачами, то его необходимо объединить с такой
широкомасштабной системой, как стратегическое планирование или стратегический менеджмент.
Однако при всех преимуществах внедрение системы управления стратегическими задачами едва ли