 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
176
Смирнова начинают планомерно обучать всем тонкостям банковского дела, перемещая с одного
участка на другой сначала в своем отделе, а затем и в других.
Удостоверившись в успешном выполнении Смирновым всех работ, которые ему поручали,
руководство банка направило его на стажировку в США для изучения опыта работы, недоступного в
России.
За сравнительно короткое время работы в банке (14 месяцев) Смирнов овладел навыками и «оброс»
связями, выходившими за рамки требований его рабочего места. После возвращения со стажировки он
почувствовал свой возросший потенциал, но нынешнее рабочее место стало казаться ему тормозом на
пути развития карьеры.
На должность начальника отдела он претендовать не может, так как она занята человеком,
зарекомендовавшим себя способным и компетентным руководителем, отлично справляющимся со
своими обязанностями. Перевод Олега на должность начальника отдела в каком-либо филиале банка, по
мнению руководства, преждевременен, поскольку Олег слишком молод и честолюбив, не всегда умеет
найти контакт с людьми, не имеет опыта руководящей работы.
Олег же не видит возможности почерпнуть что-то новое на старом рабочем месте, хочет быстрее
«расти». Его самооценка высока, он чувствует в себе силы и стремится их реализовать, не хочет терять
время на приобретение опыта и закрепление навыков, которые ему понадобятся в дальнейшем. Ко
всему, его приглашают на работу с повышением в другой банк.
Руководство банка, вложив в развитие Смирнова значительные средства, не хочет терять
талантливого, но не готового к самостоятельной автономной работе специалиста.
Вопросы для обдумывания ситуации:
1. Каковы должны быть действия руководства банка в этой ситуации? Какие ошибки были допущены
руководством банка в прошлом?
2. Стоило ли знакомить Смирнова с полным спектром работ до приобретения им навыков и опыта,
необходимых для руководителя?
3. Стоит ли Смирнову упускать возможность своего профессионального роста при переходе в другой
банк?
4. Необходимо ли удерживать специалиста, который так легко расстается с организацией,
воспитавшей его, ради сиюминутной выгоды?
5. Есть ли потребность в заключении контракта со специалистами, отправляющимися на стажировку
за рубеж, в котором оговаривались бы его обязательства по отработке после возвращения
определенного времени в организации, отправившей его на стажировку, и по передаче некоторой
части знаний своим коллегам?
6. Достаточно ли хорошо поставлена в данном банке работа с кадровым резервом на продвижение,
если сотрудники не знают своих перспектив?
7. Стоит ли Смирнову рисковать своей карьерой, проявляя верность взрастившему его банку?
7.3. Оценка достижений и методология аттестации руководителей и специалистов
Одним из важнейших элементов процесса управления персоналом является необходимость постоянно
оценивать достижения, результаты деятельности трудовых коллективов и отдельных работников,
соотнося их с нормативами, предыдущим уровнем или используя мнение компетентных экспертов.
Поэтому постоянным видом деятельности службы Управления персоналом является анализ
результатов, достигнутых организацией в целом и всех объектов —субъектов фирмы в отдельности
(подразделений, групп, работников), а также анализ причин, вызвавших те или иные отклонения от
ожидаемых результатов. Положительные тенденции позволяют утвердиться в правильности ранее
принятых решений, достаточно высокой адекватности моделей поведения, а отрицательные указывают
на неадекватность модели, неэффективность решений и побуждают к совершенствованию принципов и
методов управления персоналом.
Ключевую роль в этом процессе играет система оценки конечных результатов деятельности,
выработки принципов и подходов к подбору критериев оценки их уровня. В частности, для самой
службы УП речь идет о критериях оценки результатов по элементам кадровой политики. Речь идет о
тех составляющих системы управления персоналом, в которых проявляются субъективные элементы,
интересы сторон, особенности взаимодействия.
В том, как сформулированы и определены цели деятельности коллективов и работников, отражается