Navigation bar
  Print document Start Previous page
 120 of 283 
Next page End  

120
гибкости со стороны руководителя в каждом отдельном случае доказывает и известная теория ролей
Минцберга: в своей деятельности успешный руководитель обязан с одинаковым блеском исполнять 10
управленческих ролей:
• межличностные: главный руководитель, лидер, связующее звено;
• информационные: приемник информации, распространитель информации, представитель
организации;
• роли, связанные с принятием решений: предприниматель (от него зависит развитие
организации), устраняющий нарушения (регулятор по отклонениям), распределитель ресурсов,
ведущий переговоры.
Каждая роль требует соответствующих качеств, а их набор позволяет говорить о руководителе как о
«синтетическом актере».
Большую социально-экономическую систему как живой организм трудно смоделировать, описать, а
ее поведение точно спрогнозировать. В силу уникальности систем и обстоятельств принципиально
невозможно абстрактно рекомендовать применение того или иного стиля руководства. В некоторых
условиях самый, казалось бы, одиозный стиль — авторитарный — является оптимальным. Основной
нравственный императив руководителя — понимание своей ответственности перед людьми и
стремление обеспечить их благосостояние и удовлетворенность трудом, используя для этого свою
организацию и ее возможности. При этом не следует отделять стремление к благу своего коллектива
от стремления к благу общества в целом. Это единство определяет необходимость производить то, что
нужно обществу, воспринимая свою организацию как коллективный член сообщества.
Теория ролей руководителя связана с содержанием его труда. На основе этого можно сделать вывод:
у руководителя высокого ранга почти вся деятельность связана с общением. В неоднократно
упоминавшейся работе М.Х. Мескона и др. «Основы менеджмента» на стр. 44 приводится такое
распределение времени руководителя: 59% — запланированные заседания и встречи, 22% — работа с
бумагами (документ — средство общения посредством письменной речи), 10% — незапланированные
встречи, 6% — разговоры по телефону и 3% — поездки и осмотры объектов. На руководителе-лидере
лежит обязанность прогнозирования состояния подчиненной ему организации и стратегическое
управление (по целям, по отклонениям и т. п.). На него приходится и значительная доля оперативного
управления. Однако объем этих работ зависит от его умения организовать свой труд и труд своей
команды и от качества персонала фирмы.
Приведем один из многих известных приемов улучшения организации труда руководителя — метод
ранжирования работ *. Он заключается в рассмотрении плана работ на предстоящий период, обычно
день, и распределение их по рангам:
1) самая важная и срочная работа, с выполнения которой следует начинать рабочий день и не
приступать к другим работам, пока не будет завершена первая в списке срочных и важных;
2) важные, но менее срочные работы, по ним можно установить срок исполнения и /или поручить
подчиненным;
3) работы срочные, но не важные, их следует поручить подчиненным;
4) работы не срочные и не важные, они вообще недостойны внимания и заслуживают отправки в
корзину для мусора.
*Зайверт Л. Ваше время в Ваших руках. М.: Экономика, 1991. С. 99-108.
Этот подход базируется на исследованиях социолога В. Парето и известен как «Метод
Эйзенхауэра». Выявлено, что задачи 1-го ранга занимают 15% времени руководителя, но дают 65%
результатов для фирмы, а задачи уровня 3, отнимая 65% времени, дают всего 15% результатов.
В работе Л. Зайверта содержится целый ряд полезных рекомендаций по организации работы с
посетителями, по рациональному ведению разговоров по телефону и т. д. Рекомендуется грамотное
разделение труда между руководителем и его секретарем, делегирование полномочий, целью чего
является экономия времени руководителя и выполнение им наиболее продуктивной части работы.
Приведем на рис. 4.7 схему «Телефонного менеджмента», а на рис. 4.8 — схему «Посетительского
менеджмента» .
Сайт создан в системе uCoz