 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
417
карьере или даже просто как ссылку. Они ориентируются на краткосрочные результаты, следуют
выработанным ими самими на протяжении предыдущей карьеры решениям, стандартным процедурам,
характерным для материнской компании, не очень вникая в специфику страны пребывания. В
результате руководимая ими фирма часто упускает деловые возможности, развивается значительно
медленнее, чем могла бы, или даже имеет неудовлетворительные показатели эффективности.
Возникающие в процессе создания совместной управленческой команды проблемы можно разделить
на связанные с ценностной ориентацией, различным пониманием бизнеса, социально-
психологическими причинами, проблемами коммуникации. Наиболее значительными представляются
коммуникационные проблемы и различия в ценностях.
Достаточно часто проблема заключается в отсутствии общего языка. Например, в начале 90-х гг.
22
лишь 15,1% чешских управляющих владели английским и еще 36,9% — немецким. Отсюда —
необходимость пользоваться услугами переводчика, что ведет к потере доверительности в трудных
ситуациях, требующих общения тет-а-тет.
22
A. Tamm. Joint Ventures in der CSFR. Chansen und Risiken. Wiesbaden, 1993.
Еще одна неприятность при общении через переводчика связана с различием значений национальных
профессиональных терминов, что не всегда очевидно, но может привести к серьезным недоразумениям.
Например, «to pay in cash» означает оплату наличными, но речь идет, как известно, о денежных
расчетах вообще и, как правило, безналичных. Иногда различия значения термина отражают особен-
ности той или иной страны, о чем иностранный партнер может быть не осведомлен. Так, во многих
странах, в отличие от РФ, полное товарищество не является юридическим лицом.
Не менее сложно уловить различия в теоретических представлениях. В советском экономическом
сознании глубоко укоренилась идея о том, что цена должна покрывать все фактические затраты
предприятия. В условиях кризиса и практически полной остановки производства это означает накрутку
колоссальных накладных. Для западных партнеров очевидно, что цена определяется, в первую очередь,
рыночной конъюнктурой, а ее нижняя граница некоторое время может находиться на уровне
переменных издержек.
Интеграция в МНК национальных компаний из разных стран позволяет использовать страновые
преимущества и добиваться лидерства в мировом масштабе, извлекать из этого процесса максимальную
пользу. Однако даже при применении данной стратегии это связано с рядом специфических трудностей.
Дело в том, что возникающие на национальных рынках хозяйственные проблемы могут быть
оптимально разрешены местным руководством, представляющим национальные реалии и являющимся,
как правило, частью местной управленческой элиты. При этом возникает проблема контроля за
деятельностью управляющих автономными компаниями, которые могут или тривиально грабиться
собственным руководством, или использоваться им в своих интересах.
Решение задачи контроля и стимулирования топ-менеджмента в международном менеджменте
усложняется тем, что недостаточно просто купить подходящую иностранную компанию, нужно еще
решить проблемы сопоставимости национальных систем учета и планирования, разницы в
профессиональном подходе, характерном для того или иного типа экономики, наконец, преодолеть
культурные различия. В табл. 11.5 представлены результаты опроса высших менеджеров о наиболее
предпочтительных партнерах при организации совместных предприятий.
23
Они подтверждают особую
роль совместимости управленческих культур.
23
М. Кунц. Стратегия диверсификации и успех предприятия // Проблемы теории и
практики управления, 1994, ¹ 1. С. 12.
Выбор страны, в которой реализуется портфельное управление, также может оказаться фатальным,
если в ней существует эффективный рынок капитала и достаточное число квалифицированных
профессиональных менеджеров.