 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
411
решение поставленной задачи оправдывает вероятное неполное использование выделенных ресурсов в
начальный период деятельности подразделений.
Еще одна возможность изменения — организационная перестройка внутри существующих
подразделений. Здесь важно подчеркнуть современную тенденцию формирования трудовых
коллективов как команд, которые обладают большим потенциалом, чем простая совокупность
входящих в них работников. Кроме того, команда берет на себя ответственность за выполнение задачи в
целом, уменьшая необходимость внешнего текущего контроля.
Успешность перестройки организации требует синхронизации процесса организационных
преобразований и психологических сдвигов в коллективном сознании. Если необходимость
перемен не осознана, не начато «размораживание», то затруднено и начало структурной перестройки.
Цикл «размораживание-изменение—повторное замораживание» должен быть синхронизирован с
процессом реструктуризации: «установление необходимости изменений—планирование действий—
реализация—оценка».
Организационная культура в поддержку изменений
Для каждой отрасли характерен особый темп изменений. Вместе с тем каждая организация должна
выработать свой собственный темп изменений так, чтобы изменения не проводились ради самих
себя и так, чтобы не оказаться «в последнем вагоне отраслевого поезда».
Изменения осуществляются на основе творческой активности всех сотрудников, для чего создается
особая атмосфера, поощряющая новаторов и допускающая разумный риск. При этом новаторство не
является прерогативой высшего руководства; существует схема сбора и изучения предложений
сотрудников.
Эффективность процесса изменений поддерживается ориентацией сотрудников и всего процесса в
целом на приоритетные цели. Это помогает концентрировать ограниченные ресурсы на наиболее
перспективных направлениях. Наконец, мотивация персонала может быть усилена, если люди знают,
что нововведения поощряются высокими премиями за рационализаторство.
Изменения и культура
На характер изменений довольно сильно влияют культурные особенности, характерные для данной
страны, для корпорации в целом и отдельных ее частей (особенно если речь идет о МНК), а также
профессиональных групп, затрагиваемых перестройкой.
Трудно указать все особенности национальной культуры, оказывающие влияние на менеджмент. Как
наиболее важные обычно выделяют
15
: распределение социальных ролей и их статус; критерии успеха и
достижений в экономической и социальной жизни; уважение к возрасту и старшинству; роль
традиционных органов власти и лидеров; соотношение демократических и автократических традиций;
соотношение индивидуализма и коллективизма; приоритет духовных или материальных ценностей;
чувство долга и преданности по отношению к семье, клану и этнической группе; характер социализации
и коммуникации; приемлемость и формы обратной связи, оценки и критики; значение религии в
общественной жизни и влияние ее на экономическую деятельность; отношение к другим культурам,
религиям, этническим группам, меньшинствам; отношение к социальным, технологическим и другим
изменениям; понятия времени и пространства.
15
Там же, с. 107.
В значительной степени эти различия находят свое выражение в языке. В силу этого в
международном менеджменте большое значение придается преодолению языкового барьера. Как
правило, в руководящее ядро компании попадают люди, говорящие на одном языке (свободно им
владеющие, хотя он не обязательно должен быть родным). Здесь надо подчеркнуть, что проблема
заключается не только в механическом запоминании чужого языка (синтаксический уровень), но и в ос-
воении понятий и способа мышления (семантический уровень). У каждого народа — свой собственный