 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
406
экономическая система, каковой является МНК, может реализовывать себя только через людей, то даже
на первый взгляд чисто технические изменения требуют желания и способности сотрудников
претворить их в жизнь.
Обновление в организации приводит к тому, что персонал вынужден приобретать новые знания и
умения, вырабатывать новые управленческие решения и стереотипы поведения, а часто — менять и
ценности, и отношение к делам в организации.
Важно подчеркнуть, что лидер организации должен активно участвовать в процессе перемен,
подавая личный пример. Без этого невозможно изменить культуру организации.
Содержательная модель изменения поведения человека в организации разработана Куртом
Левином.
11
Он выделил три стадии изменений: «размораживание», «изменение» и «повторное
замораживание».
11
Управленческое консультирование: в2-х т. М.: СП «Интерэксперт», 1992. С. 77.
Для «размораживания» требуется определенная доля тревожности у человека, которая бы
стимулировала потребность в поиске новой информации. Катализатором этого процесса являются
ситуации прекращения привычных контактов или заведенного порядка, повышенная напряженность,
вызывающая потребность в переменах, снижение уровня самооценки. Иногда для запуска процесса
«размораживания» требуются усилия по доведению объективной информации о ситуации до
работников, в других случаях процесс может развиваться спонтанно.
На стадии «изменения» начинают вводиться новые отношения и формы поведения, модифицируются
методы руководства. Выделяют два подпроцесса, служащие для достижения этого результата:
«идентификацию» и «усвоение». Первый подпроцесс позволяет сотрудникам «примерить к себе»
внедряемые нововведения, испытать их. При этом мотивация может быть как внутренней, так и
следствием усилий руководителей или консультантов. В процессе «усвоения» сотрудники переводят
общие цели и принципы изменений в специфические личные цели и нормы. Интериоризация — процесс
очень трудный, требующий большого труда и терпения, а также творческих усилий не только от
сотрудников, но и от команды реформаторов.
«Повторное замораживание» происходит после усвоения новых стереотипов. Этот процесс требует
внешней поддержки, например, одобрения непосредственного руководителя, и связан с осознанием
сотрудником своих достижений, ростом самоуважения.
В процессе изменения можно выделить несколько уровней: 1) увеличение знаний; 2)
переформирование отношений; 3) модификация индивидуального поведения; 4) преобразование
группового или организационного поведения.
Первый уровень характеризуется накоплением информации об изменениях, их причинах и
возможных результатах, что приводит к пониманию их обоснованности. На втором уровне
складываются рациональное и эмоциональное принятие изменений, степени их допустимой глубины и
личной вовлеченности. Сформированные установки преобразуются на третьем уровне в действия,
способствующие успешному претворению плана изменений в жизнь. Четвертый уровень описывает
динамику группового поведения в процессе перемен.
Переход с уровня на уровень требует решения все более сложных задач и занимает все больше
времени (рис. 11.2).
На процесс изменений в организации оказывает влияние и внешняя среда, которую зачастую
невозможно оставить «за проходной», так как люди «приносят ее с собой». При управлении
переменами необходимо учитывать, что ряд процессов и проблем делают сотрудников «ломкими»
(например, конфликты в семье). С другой стороны, развитие информационных технологий и
ускоряющийся темп жизни делают современного человека мобильнее, облегчают организационную
перестройку.
Сопротивление изменениям