 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
398
приносили наибольший доход фирме и, естественно, в наибольшей степени ценились старшими
партнерами. Соответственно в этой юридической фирме сформировался свой список
приоритетов клиентов, отражающий ориентацию на узкий слой первоначальных заказчиков, а
именно: интуиция, быстрота, установка на выполнение любого заказа, близость по духу,
стандарты сервиса. В процессе развития фирмы все большую долю в заказах стало занимать
корпоративное консультирование, которое стало представлять наибольший интерес как в смысле
доли, так и по рентабельности. Фактически фирма переместилась в этот сегмент рынка. Здесь
для клиентов требовались более подробная программа действий и большая своевременность,
была нужна более рутинная процедура при меньшей сложности задач. Это воспринималось
старшими партнерами в штыки, в то время как в действительности приоритетными были по-
вышение стандартов обслуживания, внимание к деталям и экономическая эффективность.
7
Там же.
Управленческий механизм в данном случае закреплял избранную стратегию — и это то, ради чего он
существует. Проблема состоит в том, что этим нарушается адекватная обратная связь, а управленческое
действие предпринимается уже исключительно в случае явного отклонения от целей (например, кризис
с набором кадров, резкое падение спроса и т. п.).
Защитный механизм
Практика показывает, что даже осознание действительной ситуации, в которой находится фирма, и
принятие верного стратегического плана не гарантируют успешного преодоления кризиса. Новый
стратегический план, как правило, систематически игнорируется или нарушается. Фактические
действия определяются не явно определенным планом, а скрытыми пружинами встроенного управлен-
ческого механизма. Конфликт старых стереотипов и новой стратегии приводит к защитным реакциям.
Люди склонны не повторять одну и ту же ошибку несколько раз. Действительная или мнимая угроза
изменения рабочих мест заставляет действовать в направлении сохранения статус-кво. Проблема
заключается в том, что иногда новая кризисная ситуация идентифицируется прямо или косвенно со
старой — обжегшись на молоке, дуют на воду.
Две наиболее часто встречающиеся защитные реакции управленческого персонала связаны с
фетишизацией прошлого и соответственно игнорированием произошедших существенных изменений.
Первая из них связана с верой в коммерческий дар учредителей фирмы (предыдущих лидеров).
Менеджер наблюдает признаки неблагополучия (убытки, устаревшее оборудование, потеря конкурен-
тоспособности продукции, недостаточное финансирование НИОКР и т. п.), но не ставит вопрос о смене
политики. Барьером является авторитет учредительского видения: миллионные прибыли не растут на
деревьях, кто мы такие, чтобы ставить под сомнение компетентность шефа? Такая атмосфера коренится
и подкрепляется системой оценки менеджера в иерархической организации.
Ее опасность можно проиллюстрировать уже упоминавшимся примером фирмы DEC, где она
стала одной из важнейших причин, помешавших этой фирме вовремя переориентироваться па
производство персональных компьютеров. Проблема была решена только после отставки высшего
руководителя фирмы Кеннета Ольсена.
8
8
Там же.
Второй тип реакции основывается на идеализации достижений предприятий компании. Пока дела
идут прекрасно, это положительный фактор. Опасность в том, что упускается момент, когда некоторые
предприятия становятся неэффективными. Зачастую, особенно в вертикально интегрированной
компании, издержки нерентабельного производства переносятся на смежников, например убытки
ткацкого производства компенсируются швейниками. На какое-то время проблема решается. Беда в
том, что менеджеры рассматривают корпоративные преимущества как естественно данные и упускают
время в конкурентной борьбе, в конечном счете доводя дело до кризиса всей фирмы в целом.