 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
394
сотрудников. С точки зрения немецких партнеров из
Salamander, это решение было неприемлемым и
стало одной из причин последовавших финансовых трудностей предприятия. Работники и российский
менеджмент рассматривали такую помощь в решении своих жилищных проблем как естественную
функцию предприятия и единственный шанс улучшить свои условия жизни. Такое понимание было
связано с особенностями советского общества, где нормой являлись патерналистские отношения и орга-
низация общественной и даже частной жизни через трудовые коллективы. Из-за различного понимания
бизнеса российские и немецкие партнеры перераспределили собственность в совместных предприятиях
и каждой предпринимательской единицей стала управлять однородная команда менеджеров.
Административная сфера
Третья цепочка «менеджмент—трудовые коллективы» определяет сферы полномочий и механизм
взаимодействия между администрацией и работниками. К этой сфере относится то, что называется
внутренним рынком рабочей силы, планированием карьеры, а также представительство рабочих в
административных органах, взаимодействие администрации и наемных работников.
Международные различия в экономических условиях и управленческой культуре увеличивают
вероятность рассогласования и в этой цепочке.
В качестве примера можно привести ситуацию, возникшую в 1996 г. на одном небольшом
российском предприятии, основанном немецким предпринимателем. Он решил проводить
политику дифференциации заработной платы. Прошедшие обучение в Германии работники
стали получать значительно больше других рабочих, заработная плата которых определялась
местным рынком труда. Это вполне логичное, на первый взгляд, решение привело к конфликту,
так как не учитывались особенности России. Очень важным, но не учтенным владельцем
обстоятельством, было то, что заработная плата выплачивалась по ведомости и все немедленно
узнали о произошедших изменениях. Недовольство также подогревалось тем, что реального
разрыва в квалификации не существовало и другие работники овладели или могли достаточно
быстро овладеть необходимыми навыками. В результате возникла угроза ухода работников на
конкурирующие предприятия и утечки производственных ноу-хау фирмы. Таким образом,
нововведение не укрепило коллектив, а, наоборот, дестабилизировало обстановку на
предприятии. Причина же в том, что не были учтены особенности российского учета,
эгалитарного мышления и рынка труда (в данном случае — довольно высокий уровень
общеобразовательной и профессиональной подготовки).
Технологическая сфера
Четвертая цепочка регулирует отношения в технологической сфере. Речь идет о способе распределения
ресурсов, ответственности и полномочий между менеджерами и работниками непосредственно в
производственном процессе (job territory, job control).
Например, на крупных американских предприятиях полномочия работника на рабочем месте и само
рабочее место часто определяются в коллективном договоре, немецкий менеджмент имеет значительно
больше возможностей перемещения работников по рабочим местам и изменения последних.
Особенностями японских предприятий, внедривших систему just-in-time, являются универсализм
работников как следствие их ротации по рабочим местам и перемещение ряда задач оперативного
планирования на уровень цеха, в том числе благодаря более широкому кругозору рабочих.
Эффективность же крупной американской корпорации во многом определяется специализацией
персонала. Проведенное М. Аоки¹ сравнение американского и японского подходов показало, что
первый из них лучше работает в среде с маленькой или очень большой неопределенностью, а второй —
в промежуточной ситуации.
1
М. Аоки. Фирма в японской экономике. СПб: Лениздат, 1995.
Народнохозяйственная сфера
Пятая цепочка является «внешней»: она охватывает рыночную сферу. В результате этих отношений
детерминируются внешние (экзогенные) экономические величины (такие, как цены или направления
технологического развития).