 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
365
практике, например, довольно трудно бывает определить, кому должен подчиняться руководитель
проекта МНК.
Интернационализация проектов предъявляет повышенные требования к квалификации их
руководителей, так как снижаются административные и коммуникативные возможности оказания
влияния на центральные и местные органы управления МНК.
Проблемы международного управления проектами становятся особенно заметными, когда процесс
требует вовлечения значительных ресурсов — как материнской компании, так и дочерних
подразделений. В связи с этим наибольшее применение эта форма управления НИОКР нашла в случаях,
когда речь идет о прикладных разработках, требующих усилий в отдельных областях, более или менее
четко ограниченных. Менеджер проекта тогда в большей мере является координатором работ, их
инициатором, а его главной задачей становится сокращение сроков разработки.
23
23
W. Кеrn, Н.-Н. 5сЬщс1ег. Forschung und Entwicklungn der Unternehmung. Reinbeck, 1977.
Международная линейная организация
Создание линейных связей внутри МНК в сфере НИОКР на международном уровне зависит от
структуры фирмы. Возрастающая зависимость эффективности фирм от успехов в этой области и
глобализация бизнеса усиливают важность проведения единой научно-технической политики и тесных
отношений между топ-менеджментом МНК и местными руководителями НИОКР. Между тем
иерархическая структура заставляет центральное руководство действовать через директоров нацио-
нальных отделений, что снижает действенность управленческих усилий. Это заставляет вводить
элементы иерархии в отношения центральных и местных органов управления НИОКР.
МНК с сильной научно-технической направленностью (ведущие большой объем работ в сфере
НИОКР) для обеспечения единой научно-технической политики создают линии функционального
подчинения между центральными и местными научно-исследовательскими и конструкторскими
подразделениями. Тем не менее местные подразделения, проводящие НИОКР, остаются в
административном подчинении руководства национальных подразделений.
Создание формальных каналов сопровождается укреплением неформальных связей местных
руководителей НИОКР с руководством МНК в целом, причем личные контакты порой оказываются
важнее формальных. В этих условиях резко повышается значение личной компетентности
центрального руководства МНК и снабжение его достоверной информацией.
Создание единой системы отчетности на международном уровне усиливает властные
полномочия центральных органов, снижает издержки на согласование интересов центра и
дочерних предприятий, а также позволяет легче добиваться синергических эффектов в процессе
проведения и реализации результатов НИОКР. Информационная прозрачность деятельности
местных подразделений служит интегрирующим элементом и поддерживает иерархию в организации,
так как информация является важнейшим управленческим ресурсом.
Международная штабная организация
Руководство все большего количества фирм осознает, что значительно эффективнее согласовывать
международную научно-техническую деятельность не через административные полномочия, а через
власть экспертов. Поэтому создаются штабные подразделения, которые не имеют распорядительных
функций, но в отличие от международных целевых комитетов действуют на постоянной основе. Их
главной задачей является экспертиза и координация НИОКР, особенно комплексных, выходящих за
рамки одной области деятельности и носящих международный характер.
Естественно, создание штабных подразделений создает потенциальный конфликт между ними и
линейным руководством, поэтому очень важно, чтобы никто не сомневался в компетентности штабных
работников и в их независимости как экспертов. Это вынуждает мобилизовать в эти подразделения
ученых, которые могли бы принести значительную пользу фирме как собственно научные работники.
Для решения этой проблемы предлагают использовать принцип ротации: перемещать отдельных