 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
341
потребителей показало, что этот символ не только соответствует представлениям о мягкости, но также
вызывает устойчивые ассоциации с постоянством и доверием, что давало рекламным обещаниям
большее правдоподобие. Немецкая марка (соответственно переведенная) и ее продуктовая
маркетинговая стратегия были успешно внедрены на другие рынки Европы и в конечном счете в США,
где образ медвежонка быстро помог «Snuggle» завоевать 25% долю традиционного рынка
P&G, за
который «Comfort» Unilever боролся около десятилетия.
Однако локальные нововведения, разработанные одним страновым отделением, не всегда легко
передаются в другие отделения. Основные препятствия заключаются в попытках трансферта продуктов
или процессов, не удовлетворяющих условиям другой страны; в недостатке координации трансфертных
механизмов; в барьерах, определяемых синдромом «сделано не у нас», который проявляется в борьбе
национальных отделений за проведение своих собственных автономных НИОКР.
Несмотря на необычайную удачу в трансферте своего кондиционера, менеджмент Unilever не смог
успешно передать моющее средство на бесфосфатной основе (продукт, также разработанный его
немецкой дочерней компанией) в другие европейские дочерние компании. Настаивая на том, что их
рыночные потребности отличаются от потребностей Германии, страновое отделение во Франции,
например, работало над своим собственным проектом. В центральном офисе корпорации считали
именно локальный «патриотизм» менеджеров национальных отделений основной причиной
противодействия давлению со стороны центра к большей координации и стремлению к установлению
своего собственного бюджета НИОКР.
Интегрированная система технологического развития
Последний выделяемый тип проведения инновационной политики — «globally-linked» — предполагает
объединение ресурсов и возможностей всех элементов МНК как на уровне головной компании, так и на
уровне дочерних фирм для совместного создания и внедрения инноваций. В этом случае каждое
подразделение своими собственными уникальными ресурсами способствует разработке совместных
инноваций. Этот тип технологической политики лучше других подходит в условиях, когда потребность
в инновациях не соответствует исследовательским возможностям данного странового отделения или
когда объединенные ресурсы и возможности нескольких организационных единиц могут
способствовать более эффективной разработке требуемой технологии. Создание гибких связей
позволяет объединить усилия многих подразделений для получения МНК эффекта синергии.
Отличным примером этого типа технологической политики служит способ разработки
Procter
&Gamble жидкого моющего средства для всемирного распространения. Когда успех компании Unilevers
США с продуктом «Wisk» продемонстрировал потенциал сегмента моющих жидкостей для стирки
сильно загрязненных тканей,
P&G и
Colgate устремились на рынок с конкурирующими продуктами
(«Era» и «Dynamo» соответственно), но гораздо менее успешно. Все три компании пробовали свои
продукты в Европе, но благодаря насыщенности европейского рынка различными порошковыми
моющими средствами, которые содержат энзимы, хлор и фосфаты, не разрешенные в США, попытки
распространения новых жидкостей там оказались неудачными у всех трех американских компаний.
Однако европейские ученые
P&G продолжали уверять, что они смогут улучшить характеристики
жидкости, чтобы противопоставить ее местным порошкам. После семи лет работы они разработали
хлорный заменитель со смягчающей способностью, как у фосфата, и средство для придания энзимам
постоянства. Новый продукт превзошел характеристики порошков и был выпущен под маркой «Vizir»,
создав сегмент жидкостей для стирки на рынке Европы.
Тем временем исследователи
P&G в США работали над новой жидкостью для замены моющей
жидкости «Era», которая потерпела поражение в борьбе за удовлетворительную долю рынка против
«Wisk». В этот же период международная координационная технологическая группа работала с
дочерней компанией P&G в Японии над разработкой более сильного ингредиента для удаления жирных