 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
187
(например, в продажах определенного продукта). Другие подразделения МНК могут обращаться в
центр для получения детальной информации. Так, заграничное дочернее предприятие МНК может быть
заинтересовано в продвижении на местный рынок аналогичного продукта, при этом оно
консультируется с «центром обмена опытом» с целью выработки наилучших подходов и стратегий.
Внешние центры координации. Головная компания может передать координационные функции и
внешнему агенту («аутсайдеру»), то есть фирме, не входящей в структуру МНК. Например, при
проведении международной рекламной кампании роль ее разработчика и координатора усилий
многочисленных подразделений МНК по всему миру может выполнять специально уполномоченное
международное рекламное агентство.
Другим примером аутсайдера, в значительной степени контролирующего МНК и координирующего
деятельность подразделений группы, может быть банк или иная финансовая структура. Такой контроль
осуществляется не только и не столько через формы акционерного участия, но посредством
предоставления средне- и долгосрочных финансово-инвестиционных ресурсов. Дополнительная
координация может осуществляться посредством представительства аутсайдера в совете директоров
МНК и части предприятий группы.
Участие в советах директоров. Высокоэффективным инструментом координации является
вхождение менеджеров высшего звена головной компании МНК в состав советов директоров
национальных дочерних предприятий. В некоторых случаях участие в советах директоров головной и
дочерней компаний может быть взаимным. Аналогичным образом может осуществляться взаимное
участие в советах директоров менеджеров дочерних компаний группы на региональном или
межрегиональном уровне. Механизм участия в совете директоров оказывается очень действенным даже
тогда, когда не применяются другие формальные способы контроля и координации. Например,
дочерняя компания может обладать высокой степенью автономии и самостоятельности, однако в ее
совете директоров председательствует руководитель высокого ранга из материнской фирмы, что
обеспечивает достаточную степень координации и управляемости.
Горизонтальные связи. В ряде МНК поощряются прямые контакты работников дочерних
предприятий с функционально связанными специалистами головной компании (горизонтальные связи в
рамках корпорации). Например, специалисты, вовлеченные в прогнозирование рынка продуктов
компании на национальном уровне, поддерживают прямые контакты с подразделениями головной
компании, занимающимися решением сходных задач — но уже на уровне корпорации в целом. Для
более эффективной координации усилий этот процесс может быть формализован путем создания на
уровне головной компании специальных рабочих групп, комиссий, коллегий или комитетов.
Проектные группы. При реализации крупных проектов, требующих координации совместных усилий
многих подразделений МНК на международном, региональном и национальном уровнях, создаются
отдельные проектные группы, объединяющие представителей всех этих подразделений. Возглавляет
проектную группу руководитель проекта из числа менеджеров высшего звена головной компании,
обладающий расширенными полномочиями. Стратегии и продукты, разработанные проектной группой,
впоследствии реализуются через региональные и национальные подразделения корпорации. Данный
механизм координации широко применяется для решения конкретных задач, таких, как выход на новый
рынок, либо разработка и продвижение принципиально нового продукта. Основной особенностью этого
подхода являются высокая эффективность, сокращение материальных и временных затрат.
5.7. ГИБРИДНАЯ СТРАТЕГИЯ УЧАСТНИКОВ МЕЖДУНАРОДНЫХ АЛЬЯНСОВ
Возникновение интенсивной глобальной конкуренции снизило эффективность традиционных
конкурентных стратегий, став основной движущей силой создания международных стратегических
альянсов. Вместе с тем, при формировании альянсов фирмы сталкиваются с важнейшей проблемой