 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
158
Важнейшим фактором в отношении к фирме становится репутация страны ее базирования,
сложившаяся на основе деятельности предшественников. Например, любая японская или американская
фирма при проникновении на российский рынок бытовой электроники заведомо имеет преимущество
перед любой китайской благодаря высокой в целом репутации японских и американских товаров и
низкой — китайских; поэтому, даже если какая-либо фирма из Китая сумеет обеспечить высокое
качество аппаратуры, ее реальные перспективы будут значительно ниже, чем у упомянутых
конкурентов в том же сегменте рынка. Не учитывать такого рода фору при выборе международных
целей и разработке стратегии не следует фирмам, ее получившим, и нельзя ни в коем случае — всем
остальным.
Принципиальным условием эффективности и, более того, работоспособности системы
стратегического планирования является ее информационная прозрачность. Формируемые в ее рамках
оценки и принимаемые решения должны быть, во-первых, известны остальным участникам процесса,
во-вторых, объяснимы. Последнее не означает, что стратегический выбор следует осуществлять
исключительно на рациональной основе — в отдельных случаях возможны и интуитивные решения, но
основа их принятия должна быть понятна всегда; это очень помогает реализации одного из
приведенных выше принципов культуры планирования, устанавливающего ответственность
руководителя за выполнение планов.
Добиться настоящего объяснения решений и, что чрезвычайно важно, их восприятия как
обоснованных и правильных, можно только тогда, когда участникам процесса доступна также исходная
информация, на основании которой они принимаются. Использованные выше обозначения видов
данных (характеристика сильных и слабых сторон фирмы, предпочтения руководства, прогноз развития
внешней среды, допущения и т. д.) ничего не говорят об ее открытости: с одной стороны, традиционно
не раскрываемые предпочтения руководителей могут быть четко сформулированы и зафиксированы
таким образом, чтобы участники процесса, как и положено, знали о них заранее; с другой — какие-то
сведения о внешней среде могут оказаться засекреченными де-факто и недоступными для всех, кроме
первого лица (или, что еще хуже, кого-то другого).
Поэтому важнейшей для менеджера задачей является установление того, какая часть информации
является открытой для участников процесса стратегического планирования и зафиксирована на каких-
либо носителях (бумажных, магнитных, оптических), а какая — существует лишь в голове у некоторых
участников процесса и недоступна другим. Хотя нельзя утверждать, что запись данных всегда означает
их открытость, а отсутствие таковой — засекреченность, на практике эти моменты связаны, тем более,
что не зафиксированные нигде сведения имеют свойство трансформироваться и интерпретироваться по
мере их передачи, что увеличивает неодинаковую информированность. На базе выявления указанного
соотношения необходимо добиться максимального увеличения первой части за счет второй, то есть
открытости, доступности базы стратегических данных для тех, кому подготовка и принятие
стратегических решений вменяется в обязанность.
Такое требование вносит дополнительные нюансы в проблему назначения директоров зарубежных
предприятий, если фирма располагает таковыми. Можно понять руководителя фирмы, который не
стремится сообщить все свои стратегические замыслы и мнения менеджеру приобретенного им
предприятия, особенно если они несколько по-разному воспринимают мир. Между тем, именно так не-
редко обстоит дело в международной фирме в силу упоминавшихся выше межстрановых культурных
различий, и именно это ему надо сделать для организации эффективной системы стратегического
планирования. Данная проблема, бесспорно, не имеет общего, абстрактного решения; отметим лишь,
что любой подход здесь, как и в других сложных ситуациях, должен опираться на прочный этический
фундамент.
Фактически качество стратегической информации (охватывающее, прежде всего, такие
показатели, как полнота, упорядоченность и прозрачность) является критерием культуры