 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
156
ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
Обратная связь с покупателями как элемент системы стратегического
планирования
На каждом этапе стратегического планирования используется большое количество разнообразных
данных, что отражает действительную потребность системы управления в постоянной и объективной
оценке положения фирмы. Однако естественное стремление обеспечить руководителей необходимым
объемом информации способно обернуться своей противоположностью, если при этом образуется
неупорядоченный и неуправляемый поток, в котором отсутствие одних данных маскируется избытком
других. В этой связи перед менеджером, организующим стратегическое планирование, возникает задача
упорядочить указанный поток, придав ему рациональную структуру и обеспечив наличие необходимых
объемов данных по каждому разделу.
Состав информации, необходимой для принятия стратегических решений на том или ином этапе,
определяется описанными выше потребностями соответствующих аналитических задач, и, в принципе,
для получения полного ее перечня достаточно свести эти частные списки воедино. В то же время
следует учесть некоторые дополнительные соображения, которые имеют существенное значение для
обеспечения эффективности отдельных решений и процесса в целом.
Необходима верификация результатов исследований, относящихся как к потенциалу фирмы, так и к
условиям ее деятельности. Практически всегда существует вероятность того, что в силу каких-то
причин: неполноты или неточности исходных данных, методических слабостей, субъективности
экспертов или менеджеров — использование этих результатов приведет к выбору не самых лучших на
данный момент решений.
Возможно частичное решение этой проблемы за счет привлечения сторонних аналитиков, но такой
подход имеет очевидные слабости. Во-первых, не всякая фирма может позволить себе часто
пользоваться услугами высококвалифицированных и, следовательно, высокооплачиваемых
специалистов. Во-вторых, поскольку стратегическое планирование является не редким эпизодом, а,
напротив, системно осуществляемым на постоянной основе процессом, фирма должна иметь в штате
работников, способных решать соответствующие задачи постоянно и в любой момент. Наконец, в-
третьих, сторонние эксперты тоже могут ошибаться. Поэтому привлекать их к анализу сложившегося
положения и разработке предложений целесообразно либо до тех пор, пока фирма не располагает
дееспособной структурой стратегического планирования, либо для выполнения разовой работы в особо
сложной ситуации.
Есть лучший способ, причем лучший во всех указанных отношениях. Только одно мнение обладает
абсолютной ценностью в рыночной среде, и оно принадлежит, конечно, покупателю — вот его-то и
надо рассматривать в качестве стороннего эксперта, способного дать нужные для планирования оценки.
Такие оценки никак не могут заменить результатов количественного и качественного анализа, но могут
внести определенные коррективы в их интерпретацию. Для того, чтобы располагать достоверной
информацией на этот счет, необходимо наладить постоянно действующую обратную связь, то есть с
определенной частотой проводить опросы покупателей, охватывающие то или иное число сторон
деятельности фирмы в соответствии с решаемой стратегической проблемой.
Пример структуры подобного опроса приводится У. Клиландом и Д. Кингом.
36
36
У. Кинг, Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.:Прогресс, 1982, с. 251-254. Там же,
с. 51.
Примененный ими при обследовании одной фирмы вопросник содержал 9 разделов:
• общие параметры;
• репутация персонала;
• способность общаться с потребителем;