 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
152
30
Там же, с. 83.
31
Там же, с. 103.
ПОДБОР И МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Необходимость создания для стратегического планирования особой структуры, не связанной с
решением оперативных задач, определяет специфику кадрового обеспечения этой функции. Очень
важно понять, что требование независимости от текущих вопросов относится именно ко всей
структуре в целом, а не к отдельным ее звеньям и исполнителям. Это означает, что организация
стратегического планирования не предполагает создания специального подразделения, реализующего
данную функцию, или, по крайней мере, не опирается на такую меру как на необходимое условие —
вполне достаточно тех служб и менеджеров, которые уже работают в фирме, но их надо ориентировать
на другой способ взаимодействия, отличающийся от принятого, для текущего управления.
Суть рекомендуемого подхода непосредственно вытекает из изложенных выше принципов культуры
стратегического планирования и сводится к следующему. Ни одно из звеньев организационной
структуры управления фирмой само по себе — ни плановая служба, ни руководители фирмы — не в
состоянии эффективно осуществлять эту функцию. Только совместная работа представителей раз-
личных групп персонала по тщательно разработанным процедурам приведет к желаемому
результату.
Этим и определяется главный критерий подбора кадров для данной структуры: способность решать
на приемлемом уровне все задачи, которые возлагаются в ее рамках на сотрудника, занимающего
определенную должность. Собственно, ничего нового в такой формулировке нет — она совершенно
тривиальна и годится для любой подсистемы управления, но одно обстоятельство делает ее существен-
ной: речь ведь идет, как правило, не о наборе персонала со стороны, а об оценке соответствия уже
работающих менеджеров новым требованиям. Иными словами, если человек прекрасно показал себя
как руководитель в повседневной деятельности фирмы, но не проявляет склонности к выполнению
функций, возлагаемых на него его ролью в системе стратегического планирования, должен ставиться
вопрос о его соответствии занимаемой должности. В этой связи особую важность приобретает
формулировка задач, которые должен решать каждый участник процесса.
Распределение функций по стратегическому планированию
Предлагая приведенное ниже распределение функций по стратегическому планированию, У. Кинг и Д.
Клиланд подчеркивают, что роли плановых служб и линейных руководителей должны реализовать
отношения симбиоза участников процесса, отношения взаимной поддержки.
32
32
У. Кинг, Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.:Прогресс, 1982,с. 336.
К основным задачам высших руководителей фирмы относятся: а) создание структуры
стратегического планирования; б) стимулирование участников; в) разработка основных направлений
деятельности фирмы на долгосрочную перспективу; г) обеспечение климата в коллективе,
благоприятствующего превращению долгосрочного планирования в «образ жизни»; д) обеспечение
связи между отдельными звеньями и исполнителями. За плановой службой закрепляются следующие
функции: а) инициирование планового процесса; б) организация процесса планирования; в)анализ и
оценка предложений; г) консультирование других участников. Самым, вероятно, нетрадиционным
моментом является вовлечение в стратегическое планирование третьей группы —
линейных руководи-
телей (вплоть до управляющих низовыми звеньями), роль которых теперь кардинально меняется: от
пассивного получения принятых «наверху» решений для исполнения — к активному участию в их
выработке. Именно от .менеджеров среднего звена должны поступать в плановую службу предложения
по перспективам развития фирмы, становящиеся там предметом оценки, взаимного сопоставления и
объединения с целью последующей передачи другим функциональным службам и, в конечном счете,
руководству — «такая нехитрая политика позволяет обеспечить необходимый объем знаний и
заинтересованность в планировании, которых нельзя добиться никакими административными
приказами и призывами».
33