 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
150
всегда являются объектом внимания руководителей, и их влияние подчас даже не осознается, но такой
фон деятельности фирмы в целом и ее менеджеров в частности существует всегда, и важнейшая задача
последних — сделать так, чтобы он оказывал позитивное воздействие на эту деятельность, то есть
способствовал достижению поставленных целей.
Границы между двумя способами достаточно подвижны: некоторые неписаные нормы могут быть со
временем зафиксированы документально и, напротив, корректировка документов может не сразу
привести к изменениям в поведении работников, поскольку записанная ранее норма сохранится,
перейдя в разряд неформальных. Такая инерционность играет существенную роль с позиций менед-
жера, приводя в сочетании с отсутствием достаточной ясности по поводу факторов и направлений
изменения норм и ценностей, к слабой управляемости организационной культуры. Это обстоятельство
необходимо учитывать при любых управленческих нововведениях.
Культура стратегического планирования
Создание системы стратегического планирования связано с развитием организационной культуры и
обособлением в ее составе особой культуры стратегического планирования; однако последняя, в
отличие от организационной культуры в целом, которая изначально возникает как неотъемлемая часть
инфраструктуры деятельности фирмы и позитивно или негативно всегда влияет на эффективность
управления, должна развиваться осознанно и целенаправленно. Данный процесс требует определенных
дополнительных усилий со стороны руководителей и поэтому может восприниматься ими как
избыточный, но иного рационального пути не существует: «...для этого требуется пять—восемь лет при
оптимальных условиях. Однако игнорировать планирование — значит стать жертвой планов
конкурентов, а осуществлять формальное планирование без создания культуры планирования —
сделать ту же ошибку, заплатив еще дороже».
26
26
Там же, с. 299.
Независимо от особенностей развития и условий деятельности конкретной фирмы, культура
стратегического планирования должна базироваться на следующих общих принципах
27
:
1) стратегическое планирование — это работа, выполняемая самими руководителями, а не плановой
службой для них; основная роль плановика в данном случае — обеспечение работы системы
планирования;
2) все менеджеры, принимающие участие в стратегическом планировании, должны иметь
адекватную информацию о вероятных возможностях фирмы и условиях ее развития в будущем
(традиционно такими данными располагают только высшие руководители);
3) система стимулирования в фирме должна не допускать поощрения текущих результатов за счет
долгосрочных; руководители должны отвечать за выполнение как краткосрочных, так и
перспективных планов;
4) внедрение стратегического планирования должно осуществляться на основе продуманной
стратегии, предусматривающей постепенный переход к новым методам и использование всех
преимуществ уже сложившейся культуры планирования.
27
Там же, с. 303-309.
Последний тезис тесно связан со сделанным выше замечанием об инерционности и слабой
управляемости организационной культуры. Бесспорно, если она обладает достоинствами, которые
могут быть использованы при стратегическом планировании, их следует использовать — но для этого
необходимо предварительно изучить саму организационную культуру, включая ее формальные и
неформальные проявления. Такой анализ позволит получить необходимые сведения об искомых
преимуществах, и, что еще более важно, о тех обстоятельствах, которые будут препятствовать
внедрению новой системы. Если подобные препятствия формального характера еще удается снять