 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
138
деятельности, прогнозы развития внешней среды, характеристика сильных и слабых сторон фирмы. У.
Кинг и Д. Клиланд справедливо дополняют этот перечень еще двумя пунктами: допущения и мнения
руководства фирмы.
11
11
У. Кинг, Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.: Прогресс, 1982,с. 90.
Действительно, допущения как неформальные предпосылки планирования и прогнозирования часто
не вовлекаются в явном виде в процесс стратегического планирования, поскольку соответствующие
условия либо предполагаются неизменными на обозримый период, либо вообще не рассматриваются в
качестве переменных. Это создает почву для принципиальных ошибок в любой ситуации, но особенно
— при принятии стратегических решений по международной деятельности фирмы.
Если даже представления менеджеров о своей стране, базирующиеся на многолетнем жизненном
опыте, оказываются неадекватными реальной динамике развития бизнеса и его внешней среды (и
притом различающимися между собой), то трудно ожидать полного соответствия подобных
представлений обстановке за рубежом, информация о которой неизбежно носит фрагментарный
характер. Исключение из этого правила может иметь место, если менеджер сам живет в осваиваемой
стране, но тогда, скорее всего, страдает его понимание ситуации в стране базирования фирмы. Конечно,
идеальный случай в данном смысле — жизнь «на два дома», но это, во-первых, труднодостижимо, во-
вторых, лишь частично снимает проблему. Для ее полного решения необходимо явное формулирование
всех предпосылок выбора миссии и целей всеми участниками этого процесса; важно, чтобы
рассматривались также альтернативы наиболее правдоподобных допущений — это позволяет более
объективно выбрать цели, а в дальнейшем — разрабатывать стратегию фирмы в адаптивной форме.
Мнения руководителей фирмы играют двоякую роль. Как участники процесса стратегического
планирования руководители представляют свои соображения по всем перечисленным выше моментам,
которые рассматриваются в соответствии с принятой в фирме процедурой. Но особая их роль
заключается в том, что они ограничивают область допустимых решений и вместе с тем являются
основанием для выбора наилучшего из них.
В силу тех или иных личностных свойств высшие менеджеры имеют свои предпочтения и
приоритеты, которые формируют стиль их руководства. Невнимание к ним вследствие
неинформированности подчиненных (другие причины представляются менее вероятными) приведет к
рассмотрению заведомо непроходных вариантов. Правда, существует и другая возможность: под
воздействием убедительной аргументации коллег руководитель меняет свои воззрения, но вопрос в том,
насколько последовательным может стать такое изменение. В любом случае, стратегические
приоритеты руководителей фирмы должны быть обнародованы ими в начале работы по выбору
миссии и целей. Что касается их роли при самом принятии решения, их учета в данном процессе, это
уже дело соответствующего органа управления фирмы, уполномоченного принимать такие решения
(хотя трудно представить себе генерального директора, стремящегося реализовать цели, с которыми он
ранее выразил открытое несогласие).
Блок 2. Определение задач
Состав и характер задач фирмы определяются соотношением внутренних и внешних факторов ее
развития с долгосрочными целями общего характера. Анализ этих факторов охватывает четыре
области:
1) финансовые ресурсы;
2) трудовые ресурсы;
3) производственные ресурсы;
4) влияние внешней среды.