 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
130
условиям жизнедеятельности в других странах и, вместе с тем, подготовки зарубежных менеджеров,
рабочих и служащих для работы на предприятиях фирмы или сотрудничества с ней.
Если фирма выполняет НИОКР, то с учетом наличия различных путей осуществления зарубежных
операций в этой области следует: а) выявить области, в которых научные, конструкторские или
технологические работы целесообразно проводить за границей, определить страны размещения
соответствующих отделений фирмы и, возможно, границы финансирования; 6) установить цели
предполагаемого сотрудничества с другими фирмами и его формы; в) сформировать цели в области
патентно-лицензионной политики. Впрочем, последняя группа вполне может быть отнесена к
производственной области, если имеется в виду приобретение лицензий.
Данный список может быть расширен и далее в соответствии с конкретными условиями и областью
деятельности фирмы
6
, в связи с чем возникает вопрос о разумных границах такого расширения.
6
Мескон с соавторами в «Основах менеджмента» приводят два разных списка целеобразующих показателей — для
организации вообще (с. 269) и в связи с международной деятельностью фирмы (с. 282), никак не комментируя имеющиеся
между ними расхождения. Из-за этого может создаться впечатление, что, например, вопросы технологии, отношений с
местными властями и охраны окружающей среды представляют интерес только для международной фирмы, в то время как
показатели,
характеризующие продукцию и эффективность деятельности, напротив, не могут служить основой для формирования целей
у такой фирмы. На самом же деле и направления расширения списка, и структура его в целом довольно слабо зависят от
самого факта зарубежной деятельности фирмы.
Действительно,
по мере увеличения количества целей и задач возрастают затраты времени
высококвалифицированных менеджеров на их последующее разворачивание в стратегии, программы и
планы, на взаимный анализ самих целей и задач с точки зрения их взаимной поддержки и на
аналогичный анализ результатов их реализации; последний шаг заслуживает особого внимания, так как
не всегда заложенные изначально противоречия выявляются достаточно легко и быстро, и обнаружение
их уже в ходе выполнения планов может обойтись дорого и фирме, и лицам, ответственным за
стратегическое планирование.
Однако стремление сэкономить на данном мероприятии чревато не меньшими потерями. Не
исключено, конечно, что фирма действительно преследует весьма ограниченный круг целей и задач —
но это возможно, если сама ее международная деятельность ограничена отдельными операциями и не
носит системного характера. Если же она всерьез интегрирована в международный бизнес, то и
преследуемые ею цели неизбежно многочисленны и многоплановы — иное дело, что они могут не
осознаваться менеджментом как таковые. Подобная ситуация в области, где и без того много
неуправляемых факторов, способна привести к полной потере стратегического управления
международной деятельностью фирмы.
Стратегия фирмы
Международная стратегия фирмы является укрупненным описанием скоординированных
действий по реализации всего комплекса ее международных целей. Многие цели допускают
различные способы своей реализации, и совокупность комбинаций этих способов образует набор
альтернативных стратегий. Так, в частности, необходимым условием достижения успеха на рынке
является, согласно М. Портеру
7
, наличие конкурентного преимущества, которое может заключаться
либо в меньших издержках при производстве продукции, либо в ее дифференциации; выбор той или
иной сферы конкуренции применительно к конкретному преимуществу означает принятие одной из
типовых маркетинговых стратегий. Совместная с зарубежным партнером разработка нового продукта
может выполняться путем создания совместного предприятия, либо на основе договора о
сотрудничестве, предусматривающего закрепление за каждой из сторон определенных работ.
7
М. Портер. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993, с. 58.