 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
133
взрослости. Иначе говоря, если к ним относятся как к детям, например не доверяют
ответственных заданий, ограничивают самостоятельность, унижают мелочным надзором и постоянно
напоминают об их зависимом положении, то они и ведут себя как дети. Это своего рода защитная ре-
акция, которая сплачивает подчиненных, вынуждая их противостоять руководству, действовать и
защищать свои интересы сообща.
По теории Арджириса (и в этом есть своя логика), на принципе относиться к людям как незрелым
личностям построена любая формальная организация. И это не чей-то злой умысел, а ее внутренняя
сущность. Специализация задач, иерархия должностей, система коммуникаций (формальных
распоряжений), всевозможные инструкции не оставляют места для самостоятельности индивида,
проявления его человеческих интересов. Единственной «отдушиной» тогда остается неформальная
группа, где к каждому относятся как к незаменимой личности. Сплоченный коллектив потому и
борется за каждого своего члена, что его воспитание, прививание групповых норм и ценностей
далось огромным трудом. Напротив, формальная организация только тогда и может эффективно
функционировать, когда она быстро и без труда заменяет одного работника на другого, ориентируясь
на интересы дела, компетентность и профессиональную пригодность работника.
Теория стилей Р.Лайкерта
Современные модели поведения людей в организации разрабатываются на более широком, чем
раньше, эмпирическом материале. По такому пути шел Р.Лайкерт, создавая программу
организационного поведения. Ему удалось обнаружить, что реальные стили управления можно
представить в виде континуума от 1 до 4.
В модели 1 руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а
задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул — страх и угроза наказания,
вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое
строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в
противоборстве.
Модель 2 предполагает, что руководитель удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как
хозяин слуг. Часть решений делегируется вниз. Вознаграждение здесь действительное, а наказание
— потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в
качестве снисходительности со стороны руководителя и осторожности со стороны подчиненного.
Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.
В модели 3 руководство проявляет большое, но не окончательное доверие к подчиненным. Общие
вопросы решаются наверху, частично делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и
случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений.
Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с элементами страха.
Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то несовпадение с
формальной частичное.
Наконец, модель 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по
всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и
горизонтально. Работники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений,
касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда.
Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия. Формальная и неформальная
организации, как правило, совпадают.
Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жесткой сконструированной системой
управления, а модель 4 — ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная
организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль.
Модели 2 и 3 являются промежуточными.
Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее можно легко операционализировать и
использовать в социологическом исследовании. Для ускорения анализа организации автор
разработал специальный инструмент, полный вариант которого включает 20 пунктов (переменных).
К примеру, «уровень доверительности в отношениях руководителя и подчиненного», «характер
мотивации», «характер взаимодействия» и др. Их можно строить в виде шкалы и опрашивать как
руководителей, так и подчиненных. Так, переменная «уровень доверительности» включает описание
следующих четырех пунктов шкалы: «не существует доверия к подчиненным», «существует,