Navigation bar
  Print document Start Previous page
 148 of 183 
Next page End  

148
Идеальный бизнес — значительные основные возможности и практически полное
отсутствие внешних угроз. 
Рискованный бизнес — равновелики и перспективы, и опасности. Зрелый бизнес —
одинаково низкие возможности и угрозы. 
Проблемный бизнес — плохие перспективы и неизбежные трудности.
7.2.3. Анализ внутренней среды (анализ сильных и слабых сторон)
Осознание привлекательных возможностей внешней среды и понимание сильных и
слабых сторон, деловых способностей компании, необходимых условий реализации
подвернувшегося шанса — это не одно и то же. Отсюда следует необходимость
периодической оценки внутренних сильных и слабых сторон компании. Для этого
обычно
анализируют маркетинг, финансовое состояние, производственную и организационную
деятельность компании, давая оценку каждому фактору (основная сильная сторона, менее
значительная сильная сторона, нейтральная, незначительная слабая сторона, основная слабая
сторона).
Очевидно, что нет необходимости сразу же исправлять все выявленные слабости, а
также не стоит особенно радоваться сильным сторонам. Вопрос заключается в следующем:
что предпочтительнее — реализация возможностей имеющимися средствами или поиск бо-
лее привлекательных перспектив, для достижения которых потребуются особые
способности.
Иногда причина неудач кроется не в отсутствии сильных сторон, а в недостаточной
координации работы отделов компании. В одной крупной электронной фирме инженеры
относились к торговым представителям как к "инженерам, которые не умеют работать по
специальности", а торговые представители, в свою очередь, смотрели на обслуживающий
персонал как на "торговых представителей, которые ничего не умеют". Поэтому очень важен
взгляд на рабочие отношения между отделами" как на весьма существенный фактор
внутренней среды.
В любой компании необходимо практиковать ежегодную оценку всеми отделами своих
сильных и слабых сторон, а также характеристик подразделений, с которыми они
взаимодействуют. Отправной точкой должно служить представление о том, что каждый
отдел является либо "поставщиком" для своих коллег, либо "клиентом". Так, если инженеры
компании недооценивают издержки разработки новой продукции и занижают сроки, они
непременно войдут в конфликт с "внутренними клиентами"(отделами производства,
финансов и сбыта). Определение недостатков в работе отделов позволяет принять меры по
их исправлению.
Джордж Сток, ведущий специалист крупной консалтинговой фирмы, сделал следующий
вывод: компанией-победительницей становится организация, которой удалось реализовать
не только имеющиеся, но и потенциальные деловые способности. Каждая компания должна
уделять особое внимание управлению несколькими базовыми процессами, такими, как
разработка новой продукции, организация сбыта и исполнение заказов, которые вносят
весомый вклад в создание ценности, а потому требуют согласованной работы всех отделов.
Хотя каждый отдел может обладать особыми деловыми способностями, основная задача
компании заключается в попытке реализации потенциальных возможностей в управлении
основными процессами, что обеспечит превосходство над конкурентами. Дж. Сток называет
это конкуренцией, основанной на использовании потенциальных возможностей.
7.2.4. Формулирование целей
Общая оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз называется
стратегическим анализом, окончание которого позволяет приступить к определению
специфических целей СБЕ на планируемый период. Этот этап процесса стратегического
планирования называется формулированием целей. В менеджменте термин цели используется
для описания специфических задач в смысле их значения и сроков исполнения. Превращение
Сайт создан в системе uCoz