 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
143
поднята на должную высоту в стратегическом планировании, таким образом, был открыт
путь более конкретному стратегическому планированию, а не "усредненному".
Ранее существовало мнение, что предприятия, имеющие определенный уровень
ROI(return of investments — отдача капиталовложений), например 15%, обеспечивали цели
корпорации. Модель же ADL показывает, что это не может быть признано справедливым на
некоторых стадиях жизненного цикла, на определенных рынках, а иногда и не сочетается с
рядом общих стратегий, перечисленных в ADL. Подход ADL особенно полезен для
высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короткий и где бизнес
может не достичь своих целей, если вовремя не применит необходимую стратегию.
Однако жизненный цикл одного продукта, и, конечно, всей отрасли, не всегда
соответствует типичной линии, похожей на ту, что показана на рис. 7-7. Преобладающие
экономические и политические условия могут исказить картину фактического состояния
отрасли, делая оценку жизненного цикла отрасли не соответствующей истине. Базирование
стратегического планирования в основном на оценках стадий жизненного цикла, таким
образом, может привести к неправильному результату.
Некоторые авторы ставят под сомнение полезность подхода ADL на том основании, что,
по их мнению, он подталкивает менеджеров к отказу от выпускаемой продукции при
некотором уменьшении объема ее продаж, так как они неправильно полагают, что наступила
стадия старения. Конечно, данное предположение не всегда справедливо, поэтому причины
снижения объема продаж должны детально изучаться.
Мнение, что фирмы не влияют на стадию жизненного цикла, может заставить
менеджера игнорировать определенные стратегии. На практике фирмы могут влиять на
жизненный цикл продукта. Например, к отклонению от курса жизненного цикла может при-
вести перемена позиции зрелых продуктов или введение ряда усовершенствований.
Важно отметить, что модель ADL ограничена только теми стратегиями, в которых не
предпринимаются попытки изменить жизненный цикл. Однако зрелые рынки, например,
могут превратиться в растущие рынки. Механическое следование модели ADL не дает
возможности разработать стратегию, учитывающую ситуацию при такой перемене.
Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как
функция стадии жизненного цикла может быть различной в различных отраслях. Некоторые
отрасли, обычно капиталоемкие, такие, как автомобилестроение, крайне фрагментарны на
стадии зарождения и концентрированы на стадии зрелости. Другие отрасли, такие, как
производство банкоматов, вначале концентрированы, а затем становятся фрагментарными.
Это противоречит основной теоретической посылке подхода ADL, согласно которой
конкуренция фрагментарна на стадии зарождения.
Как отмечалось выше, основным недостатком модели ADL является то, что она очень
схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим
решениям.
7.1.4. Планирование нового бизнеса
Планы компании относительно существующего бизнеса позволяют спрогнозировать
показатели объема продаж и доходов, которые зачастую абсолютно ее не удовлетворяют.
Допустим, что в процессе стратегического планирования возникло несоответствие между
контрольными показателями деятельности компании по производству какого-то товара и
прогнозируемыми. Устранить разрыв можно с помощью приобретения нового бизнеса либо
принятия решения о создании новой стратегической бизнес-единицы (СБЕ). На рис. 7-9
возникший у организации стратегический разрыв представлен графически. Нижняя кривая
показывает прогноз уровня продаж на ближайшие десять лет. Он основывается на текущем
бизнес-портфеле компании. Верхняя кривая — запланированный на тот же период уровень
продаж. Очевидно, что нынешнее состояние бизнеса не позволяет компании развиваться
запланированными темпами.