 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
122
Рис. 7.4. Структура модели Shell/DPM
Разбивка модели
Shell/DPM на девять клеток (в виде матрицы 3 х 3) сделана не
случайно. Каждая из девяти клеток соответствует специфической стратегии.
Позиция "Лидер бизнеса"
Отрасль привлекательна и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером;
потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высоки; слабых сторон предприятия, а
также очевидных угроз со стороны конкурентов не отмечается. Возможные стратегии:
продолжать инвестирование в бизнес пока отрасль продолжает расти для того, чтобы
защитить свои ведущие позиции; увеличить капиталовложения до уровня большего, чем
может быть обеспечено за счет собственных активов; продолжать инвестировать, поступаясь
сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.
Позиция "Стратегия роста"
Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции.
Такое предприятие является одним из лидеров, находящихся в зрелом возрасте жизненного
цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей
нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента.
Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может
обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также
дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области
бизнеса.
Позиция "Стратегия генератора денежной наличности"
Предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно
если не лидер, то один из лидеров. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма
прибыли в отрасли — снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны
конкурентов, хотя продуктивность предприятия высока, а издержки низки. Возможные
стратегии: бизнес, занимающий эту позицию, является основным, источником дохода
предприятия. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то
стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный
доход.
Позиция "Стратегия усиления конкурентных преимуществ"
Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля
рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почти такие
же, как и у отраслевого лидера), то предприятие может превратиться в лидера, если
разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем как нести какие-либо издержки в
данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического
эффекта от капиталовложений в данной отрасли. Возможные стратегии: инвестировать, если