 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
108
Установленные цели должны иметь статус закона для организации, всех ее
подразделений и членов. Однако из требования обязательности целей не следуют их
вечность и неизменность. Ранее уже говорилось, что в силу динамизма среды цели могут
меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом
— цели
корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс
изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями
применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе
в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе долгосрочных целей
вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении
этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те из-
менения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и
уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов
влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, после
достижения которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком
подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются.
Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая
ориентация и регулярно производится корректировка курса с учетом возникающих новых
обстоятельств и возможностей.
7.1.2. Формирование стратегических бизнес-единиц (СБЕ)
Деятельность большинства компаний осуществляется в рамках нескольких отраслей, что
требует создания соответствующих стратегических бизнес-единиц.
Целью формирования стратегических бизнес-единиц являются разработка и
реализация самостоятельных стратегии и выделение соответствующего финансирования.
Основным критерием при распределении ресурсов компании по направлениям ее
деятельности является рыночная привлекательность и развитость бизнеса. Решения о
политике компании по отношению к СБЕ (расширение производства, его поддержание или
ликвидация) принимается на основе анализа различных направлений деятельности по
потенциалу прибыльности.
Для оценки бизнес-портфеля компании разработаны различные модели корпоративного
стратегического планирования, с помощью которых распределяются ресурсы для СБЕ. Ниже
мы приводим некоторые из них.
7.1.3. Распределение ресурсов для СБЕ
Стратегическое планирование на уровне корпораций осуществляется с помощью таких
наиболее распространенных моделей, как модель Бостонской консалтинговой группы
(модель BCG), модель GE/McKinsey, модель
Shell/DPM, модель Хофера—Шенделя, модель
ADL/LC.
Модель Бостонской консалтинговой группы (сравнение темпов роста и доли
рынка; модель BCG)
Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято
считать так называемую модель "рост — доля", которая больше известна как модель BCG
(BCG является аббревиатурой названия консультационной компании
Boston Consulting
Group. Основателем компании был Брюс Д. Хендерсон (Bruce D. Henderson)).
Эта модель представляет собой своеобразное отображение позиций конкретного вида
бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из
которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а
другая — для измерения относительной доли продукции компании на рынке
рассматриваемого продукта.
Появление модели BCG явилось логическим завершением исследовательской работы,
проведенной специалистами консалтинговой компании "Бостон консалтинг груп").